我进入某公司担任销售经理职务，刚刚开始工作就遇到了难题：由于原公司销售经理管理不善，导致客户市场失控，掌握客户的主动权实际上已经落到了各个销售人员手中，很多时候上面的政策不能得以实施。面对这一情况，我经过一个月的冥思苦想仍然无法找到一个比较合适的方案去进行“市场回收”。到目前为止，我根本不能掌握公司目前的客户情况，以至于不能解雇一些不积极的营销人员，因为公司的客户掌握在他们手中，如何才能将“市场回收”？如何对销售人员进行有效管理？希望大家献计献策。galem
逼其就范
建立新的客户信息管理系统，逼其就范。小小
软硬兼施三招
情况很严重，如果销售人员另起山头，公司将会损失惨重。但看来情况并没有到无可救药的地步，因为这些销售人员目前看来没有要走的意思。
一、销售人员与销售经理之间不应是敌我矛盾，销售经理在平时应该多关怀下属。每个人都是独立的个体，要针对每个人的需要，态度和个性等情况使用合理的激励手段分而治之，尽可能使这些销售人员不抱团。形成一致对外的态度，努力使形势缓和并相对稳定，不要使双方关系恶化。
二、与营销咨询公司联系，针对企业的情况，进行销售人员及销售经理培训并建立一整套系统，这样能够提高销售技巧同时又能加强管理。要让销售人员认识到：只有让上司了解他的工作，才能获得更有效的激励和更大的回报，并能在销售方面得到更好的指导，完成更多的交易。如此动作可以不露痕迹地掌握销售人员的客户情况。
三、派一名亲信做“卧底”，让他与其他销售人员打成一片，一方面探听些情报，另一方面相互呼应，这个人的选择是很重要的，既要忠诚又要有本事。LocAlhOst这件事做起来需要十分小心，应尽量了解销售人员的个人信息以及动向：每个人的个性？行事方式？可能采用的手段？而且每步都要考虑其最坏情况，并想出应对的补救办法。nick
“二手经理”的补充
感谢小小、nick的高见，在此我将公司的情况再做一些补充。我公司现在的销售人员都是一些有资历、经验丰富的老前辈。在他们各自的手上都掌握了一定数量的客户，而公司现在的产品也是比较有竞争力的，可以说相对处于卖方市场。因此他们只要坐在那里吃老客户的老本就行了，如此省事，打消了他们想要另起山头的想法。可是对于公司来说就不是好事了：自己的产品市场不能依靠已有的客户关系进行拓展，不能在产品日臻成熟时依靠产品规模化实行“低成本扩张”。加上其他厂家的竞争，如此下去不久公司就将面临困境，有可能在市场竞争中被淘汰出局。而至于说采用“激励机制”或“怀柔”政策可能行不通。因为现在的人更加的“经济化”，在金钱面前可能一切的激励机制都将相形见绌，不知众人是否同意？而至于说派“内线”，这种做法也是相当困难，因为这涉及到他们的个人利益，要瓜分他们自己的客户，一般会被他们抵制，即使采用强权令他们被迫接受，他们也会与“线人”对立。采取强行建立“信息机制”则可能令他们马上另起山头替别的厂家出售产品。这样不是加速公司的死亡吗？毕竟要建立一个新的销售网络是相当困难和漫长的，这也正是令我左右为难的地方。不过通过各位的建议，也让我找到一些解决问题的头绪，我将参照你们的建议进行一番尝试。在此再一次感谢各位的献计献策。galem
稳步前进四招
一、各有私念，联合策反的可能不大；各自另立山头，也不会造成很大的威胁。不要怕他们。
二、产品畅销，可以扩大市场部的规模，培养新生力量，逐渐取代旧势力。树正气，但不要急于求成。
三、加强内部物流、资金流、票流的控制，您要的客户信息都在这，抓住重点，逐一收复。
四、像microsoft这样的大公司的产品都有客户回执卡，其真正的目的还是为了调查客户市场。为何不借鉴。飞马
与公司体制有关
假诉苦
销售队伍的管理确实非常难。我在本单位和您的角色一样，每一家公司都存在不同程度的此类失控状况。销售管理与公司的体制有关。无论如何不能急于求成，要逐步通过一系列管理措施逐步走向规范化，正规化。切记：不可一统就死，一放就乱。linda
很多公司都有这样的情况。首先应该和他们建立良好的个人关系，经常关心他们，与他们沟通，减少他们对于你的戒心，然后，向他们诉苦，让他们觉得你很难做，让他们同情你做的一些改变，不要立刻给他们太大的压力。可以搞一个销售竞赛，提拔一些竞赛中表现好的人当主管，一方面可以分化他们，另一方面可以让出部分销售人员空缺和客户出来。等把握了一定的销售再动手全面变革，有人反对也来不及了。至善
玩人五招
galem，看了你的帖子，我觉得事情还是可以想办法解决的。我身边就有现成的例子。我曾在一家知名上市企业工作，当时公司有一个特殊的销售部门，其中的销售员都很“牛气”，在公司各个部门和领导面前都是说一不二的。这是因为他们的客户都很大，所以销售业绩都很好，每人年均销售额达上千万。后来公司上层领导变动，该部门换了新领导，这个新领导是公司的中层干部，此人没有什么过人的业绩，也没看出有什么超人能力，大家都很为他担心。可他只用了半年，就把一切都搞定了。回头看过，有五点经验：
一、先采取“怀柔”政策。一上来就和每个销售人员（sales）谈心，夸奖每个人的业绩，给每个人戴高帽，并分别表示对每个人的器重。这样几周下来，大家的戒心逐渐减弱。
二、逐渐建立信息管理系统。一定是逐渐，否则阻力很大。先打着总裁的旗号建立客户档案，有了它，就不怕销售人员跳槽了。再与行政部配合，建立机制约束sales的行为，主要是外出去向，这样，他就可以及时了解sales的动向。要求sales写工作计划。最后，建立项目管理制度，每个项目sales都必须及时向他汇报进展（当然，例会制度是它的保障），任何合同的生效都必须有他的签字，ok，这样sales的一举一动他都清楚了。
三、招新人，培养嫡系部队。如果开例

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