迪斯尼曾一度被认作是一个虽然伟大但已经失去光彩的企业，然而自从1984年迈克尔·艾斯纳成为迪斯尼的ceo以后，公司的发展记录已让人另眼相看——连续14年20%的年成长率和每年18.5%的资产报酬率。发展的动力来源于迪斯尼独特的用人之道，艾斯纳以其管理实践阐释了公司领导人的4种角色：激发员工灵感、以身作则、随时待命、注意提醒。

怎样激发灵感

艾斯纳在迪斯尼营造的，是一种叫“支持式冲突”（supportive conflict）的环境。在这样一种环境下，员工间既需要互相合作支持，也允许适当的摩擦。

迪斯尼公司有一个宽松闲散的环境。公司鼓励所有员工都能自由表达意见，整个公司的气氛非常轻松。“不设限的讨论会产生好的点子，并且可以改进这些点子，”艾斯纳说。在艾斯纳看来，自由的气氛就像奔流不惜的江河，灵感和创意会滚滚而来。

迪斯尼还有一个更加奇特的发挥员工创意的方法。在拍电影或电视节目之前，所有的参与人员，不管是老板还是普通人员，都要求在同一个房间中呆上10到12个小时，有时甚至是2天。“愈长愈好，愈折磨人愈好，”艾斯纳说。大家在一起长时间地呆着，穿着同样的衣服，吃着同样的三明治，一开始是各执己见，争论不休，最初的几个小时好像完全是在浪费。渐渐地，大家慢慢变得又饿又累，互相卸下了面具。上下级之间早已没有了界限，谁也不想再固执地让别人接受自己的意见。在最后的半小时，真的就有创意出来了，这种创意又往往是最好也最能被大家接受的。LocalhOst“有时候就必须累垮，让精力消耗殆尽，原创性才会出来，”艾斯纳解释道。

灵感的催生并不都是如此之累。文武之道，贵在一张一弛，张固然能催发灵感，弛也能酝酿出意料之外的创意。艾斯纳有时喜欢对他的手下说：“稍稍放慢脚步，也许更好。”放慢脚步有两个好处，一是员工可以不必急着提出答案，有时间对问题进行再深思和再改进；一是能够看清事实。许多创意的发明者在一段时间后，往往会发现自己原先对事物的看法并不彻底，放慢脚步，自然可以让他们有更多的时间作彻底的认识。

以身作则，随时待命

艾斯纳经常在公司领导中强调：“我们是什么样的人和我们做什么样的事，两者一样重要。”

公司领导的言行态度往往影响着普通员工的一举一动，以身作则意味着公司领导要首先对公司怀抱热情和忠诚，要首先有卓越的表现。

艾斯纳还要求公司领导要时常和普通员工在一起，要学会读出员工的身体语言，看清他们说话时的眼神，还要求所有的领导要用电子邮件与员工沟通。“随时待命，”艾斯纳说。

经常提醒你的手下

在一个大公司里，有些好主意经常因为稍有瑕疵、或因为组织的官僚习气而无法实现，这时候，作为一个领导人，艾斯纳会提醒手下的员工去完成工作。“有时候，好主意、好员工需要的只是一个不停提醒的人，”艾斯纳说。

尽管艾斯纳不希望所有的事情都要经过他的认同，但他还是要求自己和手下能经常提醒别人完成一些重要的事情。“我的团队是一个超级提醒人，”艾斯纳略带自豪地说。