中小软件企业的用人术 |
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国内管理软件市场竞争激烈。但有业内专家指出,表面上看,是众多厂商对市场、对客户的争夺,其实各管理软件厂商是在进行着更深层次的较量,即人才的较量。如何识人、用人已经成为摆在软件企业面前的一道难题。 管理软件有足够大的市场,而现阶段国内企业的应用基础又普遍比较薄弱,厂商的产品大多能够满足企业当前的需求,惟独人才的匮乏成为管理软件厂商发展的瓶颈。人才的紧箍咒正套在各管理软件厂商的脖子上,如果这一关不过,将严重制约厂商的发展规模,甚至事关企业的生死。 管理软件厂商的人才争夺战,早在一年前就已经展开。用友公司ceo何经华曾在公开场合说过,短期内要培养出一个高级咨询人员很难,在国内erp领域的高级咨询人才是有限的,用友多招一个,竞争对手就少一个,所以要尽快把这些人才网罗到用友公司门下。神州数码管理系统有限公司挟神州数码和鼎新公司两大强势品牌,通过招聘再封闭式培训,希望尽快提升员工的咨询服务能力。金碟公司准备将服务外包,自己只提供产品平台,既是公司的发展要求,也是迫于人才短缺的压力。好在3家公司在国内品牌够响,有足够的号召力。而对于在品牌宣传方面处于弱势的中小型软件企业来说,要打赢这场人才争夺战,则必须另出高招。 用好双刃剑 跟用友、金碟和神州数码相比,中小软件企业的品牌影响力较小。直面竞争对手强大的品牌和资金实力,他们必须建立一种全新的企业机制来吸引人才。 机制像一把双刃剑,它带来了富有诱惑力的分配方式,吸引着人才的加盟,但同时也带来管理上的风险。LOCaLhOsT为了规避管理上的风险,企业应当采取一系列措施,其中主要包括3点:第一是合作前进行考察,内容主要包括其人品、能力和经验等,然后决定是否录用;第二是公司经营完全市场化,实行董事会下的部门经理负责制,他们直接对董事会负责,每年年初,部门经理与总部签订经营责任书,把各方的责、权、利规定清楚;第三点是过程控制,总部在各分部门占有70%的股份,部门经理占余下的30%,总部在各分部门有足够的话语权,确保整个公司集中力量朝着一个方向发展,避免变成散兵游勇,失去合作意义。 选择创业人才 人才有很多种,什么样的人才是企业最需要的。根据多年的经验,我认为创业型人才应当是软件厂商,尤其是中小软件企业的首选。 1993年,我开始创业,到1995年员工达到30多人时遇到发展瓶颈,为了寻求答案,我举家移民国外,4年时间,逐渐形成了自己的人才观。1999年回国后,就任一家美资企业的高级营销副总裁,虽然做得很辛苦,但凭借着一手带起来的队伍,2年期间成绩斐然。在人才的选拔上,我不完全看重高学历,在世上受过良好教育而默默无闻的人到处都是;我也不要求他们非常有才华,才华横溢而无所作为的人随处可见。我更加青睐有过创业经历的人,我认为他们有*、有毅力,只要有好的机会并加以培养,就可以爆发出无穷的能量。 对此,我们天思青岛分公司总经理张恩太有着切身的体会,张恩太前几年从事用友软件的销售,后自己在山东烟台成立了自己的软件公司,有员工近20人,小日子过得也挺红火,但这显然不是他的追求,随着国内知名软件厂商向管理软件进军,他感到压力的同时也感受到了发展的瓶颈,他需要更大的舞台和空间,我们企业的这种机制正符合他的事业规划:在一个大的平台上,从事着自己热爱的事业;在他看来,青岛天思和集团的关系更像是亲密的“合作伙伴”。他说:“集团给各地分点提供了一个大的舞台,各地总经理有充分的发展空间,但要成为合作伙伴也非易事:要有雄心和足够的经历,追求成就感;遇到困难时要有毅力;正直诚实并且自信;具有收集、分析大量信息的能力和熟悉it行业。”很多公司招聘人才,动辄硕士、博士,连本科都不在考虑之内。这种现象在一些高科技公司尤为突出。有的时候,学历并不能完全代表一个人的水平和能力。我更加看中一个人的从业经验和实际动手能力。尤其是他的心理成熟度和工作热情。这也是天思集团对部门经理的选拔标准
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