很多企业家可能都有这样的体会： 企业做大了，反而没有了原来的乐 趣。 创业初期企业像一个大家庭，充满了活力， 随着企业规模慢慢地扩大， 原来的这些乐趣没有了，甚至会有一种被各种报表和会议淹没的感觉。 任何企业，在规模壮大以后都会产生一些类似的改变： 企业的管理更依赖条规， 不认识的人会越来越多， 交流不能再像过去那样总能面对面。创业的*和企业的活力很容易在这种转变中泯灭掉，这或许是中国企业家必须面对的挑战。
从一个人的小作坊发展到颇具规模的大公司，企业在很多方面都会发生巨大的变化。将初创时的忙乱与紧张和如今规范条理的管理对比一下，很多创始人都会有如下发现：
决策程序变了。 过去更多是依靠个人灵感， 或几个人非正式的协商， 现在往往要有理性、 规范的分析和讨论， 然后才能做决策。
公司文化变了。 过去大家像一家人， 现在却是公事公办； 过去随时可以开会， 现在要预约。
管理结构复杂了。 过去总经理直接管所有的人， 现在只能管少数几个高层经理。
这个清单可以一直列下去。 不少一直带领自己亲手创办的企业向前走的企业家可能并没有想到要适应所有这些变化。有些人还是靠灵感来决策，还想什么都亲自去抓，结果自己感觉越来越累，事情还做不好。很多时候，他们也许会感到，自己已经成了企业发展的最大障碍。
企业家们应如何适应企业从小到大的转型呢？ 心态的调整和企业管理的规范化是关键的工作。
耐得平淡
企业家们在成功以后，最乐意谈的不是他们今天做的那些大事， 而是创业初期那些鸡毛蒜皮的小事。lOCaLHoSt为什么呢？ 因为那些小事往往是最有意思的： 它们充满挑战性，给企业家们充分发挥创造力的空间，到处散发着人情味，总能给人以豁然开朗的感觉……
公司变大以后， 这些事情慢慢地少了，甚至没有了。此时企业家们必须要做好心态的调整，要耐得平淡。
个企业初创时，创业者们每天都面临新的问题，每个人要兼顾几个方面的工作，大家一起制定公司游戏规则，又不断地打破和完善它。从内部来看，企业总是那么红红火火、忙忙碌碌，给人感觉很是“辉煌”。但一个小企业，难以受到社会的关注，外部看来就会显得平淡。 大企业就不一样了。老总们常常从研讨会走到领奖台，不断地享受来自企业外部的“辉煌”，受到社会各方的关注。但企业内部的格局却迥然不同。企业的价值链看上去很完善，但是要做好这些工作，需要的往往不是灵感和创意，而是兢兢业业、有条不紊，把众多被细分了的小事情做好、理顺。员工们不再有一人兼顾几个方面工作的机会，更多是要持续反复地做细分和规范好了的某一部分工作。这就是大企业内部的平淡。
作为创业者的企业家在公司一般都享有至高无上的地位和权力，可以想象的是，这种从“辉煌”到“平淡”的调整并不是一件简单的事情。只有创业者自己意识到这种调整的重要性，才能耐得平淡。
管理规范化
从企业内部培养人才
对于很多民营企业来说，从企业开创的第一天起，就面临人才短缺的问题。不仅缺乏外来人才，自己培养出来的人也会离开。企业早期如果迅速膨胀，就很容易出现人才断层：一方面企业的老总可以拿到大量的定单，另一方面企业的基层员工也在努力工作， 但中间管理层实力不足。这种人才的断层足以拖垮一个企业。
企业出现人才断层的表象是管理混乱。这时大多数创业者希望通过聘用职业经理人来解决问题。这只能说明他们对问题的根源不了解。目前，中国很多公司都在研究和学习ge。ge最大的成功是人才培养的成功。它有一套健全的人才培养系统，为ge源源不断地输送不同层次的人才。一种可以借鉴的方法是导师制。在这个系统中，优秀的职员被分派给公司的高层管理人员，由后者以导师的身份来指导他们，逐渐地将其培养成公司的接班人。对中国的企业家来说，这并不是什么新鲜的方法。 长期以来，他们都是用这种方式培养自己的孩子，现在要做的是考虑如何把这种方法用到更多的人身上。 用导师制来培养人才有几个方面的好处。首先，优秀的人才能够对公司保持长期的向心力。他们进入这个系统以后，可以看到自己事业的发展前景，对公司就会更为忠诚。其次，导师制是在实践中教授，不会太多地影响企业高层管理人员的工作。 最重要的，导师制是从企业内部培养人才， 公司在管理上具有很好的主动性。 导师制的具体形式对不同公司来说各有不同， 但都会包括一个新秀的选拔过程。被选中的新秀与他们的导师一起制订自己今后几年的个人事业计划：需要哪些培训，去哪些岗位锻炼等等。 在今后的不同时期， 这些新秀们也会经历一个评估和淘汰的过程。最终有一批人会成为公司的领导人。
ibm的退休总裁郭士纳是公司从外部招聘的。但在退休的时候，他最感到满意的就是现在ibm所有重要岗位的负责人都是内部培养的， 正是这批人和他一起创造了ibm转型的奇迹。 可以看出， 建立一套有效的人才培养机制是多么的重要。
掌握系统化管理的方法
在企业初创期，公司的管理方式都在企业家的头脑里。 企业大了以后，这些方法就必须经过整理补充， 并想办法把这些管理方式定型， 然后传授给公司的管理人员。只有在主要管理人员都能根据公司的管理方式自主地开发和管理业务的时候，公司的规模才可以不断扩大。这也是我们常说的老板出差半年公司照样运转的理想境界。今天，能够做到这一点的民营企业少之又少。这是为什么？
我们说瓶颈总是在上面。首先，企业家们往往是公司系统化管理的最大障碍。作为一个创业者，他们原先因为看到机会， 打破了许多条条框框，最后获得了成功。现在，要让他们去制定类似条条框框的流程和政策，首先不是一件有意思的事情，其次他们自己可能会在有

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