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夫妻档情节之王秋扬:经营企业如同经营婚姻           
夫妻档情节之王秋扬:经营企业如同经营婚姻
房地产圈里提到今典集团张宝全的时候,人们自然会想起他的“另一半”王秋扬。1992年的时候,刚和丈夫从艺术院校毕业的王秋扬,为了筹集50万元拍电视剧,选择下了海。没想到的是,十几年后,作为夫妻搭档,他们已拥有了以房地产开发为主的10多家成员公司。
企业和婚姻都需要经营
如果把丈夫张宝全比作赛龙舟的舵手,王秋扬就是那个喊号子的艄公。作为彼此惟一的合伙人,王秋扬和丈夫张宝全配合得很默契。张宝全比较感性,侧重做项目的前期开发和公司宣传。而相对理性的王秋扬则擅长公司管理和操作。秩序是自然形成的,又互不可缺,“有时,张宝全遇到一些烦琐的事情会束手无措,喊着‘王秋扬来,王秋扬来’。我一去,三下两下解决了,他会感觉很棒。有时他突然冒出一个点子,又让我佩服得不得了。”王秋扬笑着说。他们做着各自感兴趣的工作,王秋扬说,如果有哪一天,张宝全退休,把公司事务全推给她了,她觉得那简直太可怕了,难以想象。
企业和婚姻都是需要共同经营的,在王秋扬眼中,今典就像她的大孩子,从1993年找地皮,创办企业开始,公司一天天在她和丈夫的注视中成长。在尚未成功前,焦灼的情绪会常常伴随着他们。当有一天,王秋扬站在办公室的窗前,看到售楼处前排起的长队时,她终于有了孕妇那种“大头朝下”的塌实。这种成功来自于很多问题上夫妻的步调一致,比如,王秋扬和张宝全没有任何亲戚在今典任职,王秋扬说:“不进任何关系户是公司的原则,原则性是第一位。”
再默契的搭档也会有争执,而对于王秋扬,引起争执的通常是一些具体的事情,王秋扬说,“我们从来没有因为钱起过纷争”。LocAlhoST创业之初,焦虑的情绪会常常困扰着他们。那时的王秋扬和张宝全把生活和工作都搅在了一起,冲突、争执、吵架,甚至有时会闹得挺凶。但是,任何争执都不会过夜。“我们总是充分地沟通,如果我意识到自己错了,会立刻承认。”王秋扬说。
做好自己就够了
作为今典集团的合伙人,两个孩子的母亲,一位穿南极、闯北极、西藏古格王国、罗布泊的探险者,王秋扬把生活安排得很丰富,她每天的日程是:“早上7点多起床,8点半和清华mba外教聊天,10点结束。然后游泳1公里,或者跑步5公里。中午1点钟上班,安排工作,处理大量的文件。下午5点,和一些分公司经理谈话。常常到晚上9点结束工作。回到家,和孩子玩会儿,看看书,上上网,睡觉。”虽然事务繁多,但是王秋扬看上去很轻松。在她看来,人的潜能是很大的,可以去做丰富多样的事情。
面对着高高摞起的文件,她也有梦想和筹划按捺心中:今年要重回阿里,还要去登珠峰,登欧洲的、俄罗斯的山……听着她那么多眼花缭乱的计划。记者禁不住发问,“有时间去吗?”。王秋扬看了一眼放在桌上的一张画得密密的图纸,说:“那得先合理安排好工作”。
其实,需要安排的不仅仅是工作上的事情,作为两个孩子的母亲,王秋扬认为最大的挑战是怎样挤出时间和孩子在一起。“我常常是打仗一样,在前院放下孩子,到后院开上车火速赶去开会”。王秋扬把自己打点得紧张而又有秩序,游刃有余地变换着多重身份。她说,“这些角色都是在做我自己,做好自己就够了。”
又譬如对总经理从一年一聘改为三年一聘,任期一长,其经营行为就不会太短期化。
再譬如对总经理考核从单纯的销量考核改为四三三考核制,四成代表质量,三成代表销量,三成代表企业管理综合系数,同时实行提成预留制度:10万元提成当年提4万,余下6万和下一年的经营绩效挂钩……
尹明善:力帆摩托创新无敌
“创业之初有人说:尹明善连摩托车轮子怎么转都搞不清,居然也来赶浑水。但我铁了心,我知道自己的优势——创新的优势。”
走创新之路是企 业一开始就确立的目标。企业要靠什么生存,靠什么发展,在这一点上我们坚定不移。1992年我们只有几个人,就开始想要造全中国没有的发动机,最后因资金短缺,无疾而终。1994年,我们有了500多万资金,狠狠心拿出50万来搞开发。三个月后,居然大功告成,全中国独一无二的100毫升四冲程发动机终于成了我们的专利。
消息刚一传出,浙江省钱江集团找上门来,要求包销:1995年你们一台都不准卖给别人,我保证买你们8万台。
1994年我们总共生产发动机两万台,一听8万这个数字,差点昏了过去。1995年我们实实在在地卖了8万台发动机给钱江,每一台赚200元,这个品种共赚了1600万。
尝到甜头以后,在这一年我们又投入100万元,差不多花了五六个月,搞出了100毫升的电启动发动机。当年投放市场,从9月到12月,共销售6万台,又赚了1500万元。这一年是我们突飞猛进的一年,我们搞出了两个“全国没有”,一下子就用500万搏回了3100万——常常午夜梦回,忍不住会感到不太真实。
创新的动力从此一发不可收拾,我开始大张旗鼓组建技术中心,每年拿出销售收入的4%投入新品开发。这样的手笔在摩托车行业绝无仅有。如果开发部门用不完这笔钱,我会骂他们无能。
另外我还发现,创新里面也有制度设计问题,比如某些国营企业,开发部门十个人设计了一个新品种。却有100个人跑来领奖金,开发者积极性必然受挫;所以他们常常是认识不晚,开发很慢。于是我规定谁开发谁得奖,谁出大力谁获重奖。
从那以来,我们几乎每半年推一个新机器,现在是每个月就能推一个全国没有甚至全世界没有的新机器。比如110毫升立式发动机,过去全世界没有,我们把它开发出来,去年一年就卖了四十万台。最火爆的时候,厂商几个月前就打来预付款,货却发不出去,以致于每个星期我们都得到机场去包几架飞机发货。
创新带来的惊喜告诉我一个道理:你要想把一件事情做大,就一定要搞出大家没有的新产品。所以有时候我和手下开玩笑:你哪怕是做馒头,也总得在形状上、花色上想点办法,最好是市面上没有卖过的什馒头,可能一下子引起轰动。98年以后我提出了“摩托车时装化”,认识到

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