广东顺德伟雄集团，一个拥有松本电工等五大知名品牌、十余家分公司的民营企业集团，隐身其后的却是一个小学文化的老板林伟雄。无数的同行曾 预言它活不到新世纪，无数的传媒惊诧着这个咋咋乎乎的“广东农民”，是如何把一间昔日的“普通平房”，盖成了今天的“巍巍大厦”……
在《伟雄集团创业20周年纪念专刊》上，一位老员工写文章“忆苦思甜”：“早年的顺德没有文化娱乐，没有电视电影，有人形容这里是文化的沙漠，但在厂里，乐事趣事却经常发生。很多时候厂长亲自下塘抓鱼，老板娘抱来木材烧烤，大家围坐在一起吃鱼聊天；逢年过节，他们会带着大家到到酒店吃饭喝酒，在酒桌子上畅想未来。林老板夫妇善良随和，甚至和家人一道照顾员工的生活，有时候下班回宿舍发现衣服已经洗好，饭已经做好，就知道老板来过了……”
林伟雄告诉记者：其实大多数顺德人经营企业上都有一个“配方”：敛才才能聚财。同时他也认识到，依靠亲情化的管理，最终只能让员工们喜欢留在这里，认真做事踏实干活，却难以让所有人都思考、行动创造起来。企业的活力只能让老总一人去点火，而随着时间的推移，老总从学识和精力上都将越来越力不从心。
上个世纪90年代初，随着企业规模膨胀，林伟雄开始推行管理用人上的第二部曲：“放权运动”——放手让别人去干，自己任董事长，妻子秋丽娟任总经理，抓大的决策。公司的日常工作由副总经理签字决策，部门的日常事务由部门主任说了算，就连某一个工位的管理也责任到人。
“放手让别人去干”，说起来容易，做起来心理障碍并不小。lOCALhOSt实在管不住自己，两人就干脆结伴出国旅游。一个月后回来，发现企业“无为而治”居然运转良好，不仅形成了全员负责，调动了全员智慧，而且实践证明，这样做还有一个意外的好处：很多小问题小毛病被消灭在萌芽状态，自己再也不用扮演忙忙碌碌的“救火英雄”。
责任到位了，利益却悬空了。有一次一位副总经理找林伟雄谈心，吞吞吐吐地半天云遮雾罩，林伟雄好不容易才理解过来：“你的意思是不是现在操心太多，而收益太少？”
这次谈话让林伟雄思考：“夫妻店”不能“二人赚”，现代企业必须尊重员工对物质利益的合理要求。利益调整问题因此被推向前台。在这方面，林伟雄显出了过人的大气与果断，他很快咨询了各路专家，宣布对企业进行股份制改造，实行“精英人才持股制度”；对普通员工，将通过修员工宿舍、建工程师楼、探索更加合理的奖惩措施来消除其后顾之忧和不安定因素。
上个世纪90年代中期，伟雄集团前前后后投资创办了十多家子公司，每一家子公司都按照高级管理和技术人员持股的方案招募能人，设独立法人，逐步形成董事会和管理层“两权分离”的治理结构。
而对于后来大名鼎鼎的松本电工有限公司的筹办上，林伟雄甚至让初期几乎没有资本投入人才们共持有了50%的股份。
一个好的机制正如一个诱人的金丝笼。正是“孔雀东南飞”的大好时光，林伟雄振臂一呼，人才云集。伟雄集团形成了顺德企业界的一道奇观：一个小学文化的老板，背后凝聚了一大批博士、硕士、工程师甚至法国专家，一头羊率领了一群老虎。
伟雄集团就是这样以前所未有的速度腾飞起来的。
刘永好：新希望野鸡变家鸡之道
1993年，当时的大邱庄庄主禹作敏和刘永好聊天，禹作敏说：我在大邱庄的每一个企业都是红红火火，管理到位，产品畅销；但一到外地办企业，总是办不 好，为什么你能办好远在外地的分厂而我却做不到？
饲料业是一个产品附加值很低、运输半径很短的企业，企业高速发展的唯一途径就是：在每一个地方，用“资金的蛋”去孵出一只只“会下金蛋的鸡”，像可口可乐一样。
然而鸡有家鸡和野鸡之分：前者是既能下蛋也会归巢；后者是虽会下蛋但一不留神就会飞得无影无踪。在家鸡和野鸡的转化过程中，国内不知多少民营企业为此吃大亏，上大当，有的倾家荡产，有的元气大伤。
新希望在这方面从没有过大的失误。因为早在1998年，刘永好就开始着手解决企业“高速扩张发展与粗放型经营管理的矛盾”，首要的目标就是总部与分支机构的授权与监督、激励与约束问题。
授权是理所当然的：只有分公司总经理的责权利充分到位，人员、物资、资金能够合理支配，这个企业才会有应变能力和竞争实力，所以新希望属下的分公司都是当地独立的法人机构。新希望同时实行分公司总经理的收益和绩效挂钩政策；1998年当刘永好提出自己的“百万富翁”计划时，集团内最早的一批“百万富翁”就是诞生在这一层面。
与此同时，刘永好还另外宣布了两政策：总部对分公司的财务直管和技术直管。
所谓财务直管，即分公司财务主管由总部直接委派并对总部负责。财务主管根据一系列完整的规章制度，对分公司的回款问题和资金流向实行监督。鉴于国内不少企业的分公司失控主要来自于财务失控，新希望此举称得上基本保证了集团的资产安全。
技术直管即配方直管和质量直管，其目的是避免分公司的行为短期化。实行业绩与收益挂钩之后，追求当年赢利最大化难免成为分公司的必然冲动。原料上以次充好，生产上偷工减料，包括在配方中少加一两样东西……这样的产品在肉眼上看不出差别，但农民长期使用，效果就会大打折扣，从而影响整个品牌在该地区的形象。1995年，江西某分公司老总通过这种手段当年多赚了500万，但此后三年，希望饲料在该地区销量大大下降，“这三年我们吐出来的远远不止2000万。”刘永好对此事记忆深刻。在刘永好看来，所谓管理是既要“管”，也要“理”。在防止企业短期化方面，他的思路是两条腿走路：一方面通过技术直管、审计监察体现“管”的一面；另一方面还必须理顺机制，从根本上消除短期化行为的动机。
譬如多品牌战略。新希望迄今为止共注册了十几个品牌：希望、国雄、佳好等等，这样做最主要的目的就是避免各分公司在主观利益驱动下相互冲击市场。