企业家们不难为自己找到解脱的借口：猝然临之的宏观调控、外资企业的猛烈攻势、地方保护主义、不顾一切采用价格战的对手……但如果它们都是无法战胜的，那好公司与坏公司的差别何在呢？
过去20年间，中国企业实现了从小到大的成长。一批企业，如南德、巨人，在迅速膨胀并饱受赞誉后，轰然倒塌了。而另一批风格稳健的企业，如海尔、联想、tcl，终于在1990年代中后期展现出巨大的潜力，不仅成为中国商业界的标杆与代表，更显现出不输于国际业界巨头的生命活力。但不可否认，它们仍面临难以逾越的障碍：其核心竞争力仍简单地建立于成本和渠道上。
现在正是中国企业攀登第二个台阶的阶段：从优越到卓越。而市场环境正因全球化进程发生着与日变化。相对于之前20年，这是一个需要付出更多勇气改变自己的过程。
我们所谓的“失败”，非仅指出现亏损甚至破产，也包括“失去光芒”，比如海尔和联想相继经历的。
正如仿托尔斯泰的那句名言：“幸福的公司都是相似的，而不幸的公司则各有其不幸。”我们从国内正在遭遇困境的最优秀的企业的故事中，筛选出四宗“罪名”，或许你的企业同样存在——
缺乏自我
“任何一个国家，任何一个民族，都必须把建设自己祖国的信心建立在信任自己的基础上”，这是华为总裁任正非1998年在对印度企业考察时发出的感慨。尽管这句话似乎看上去并无深意，但遗憾的是，“信任自己”的中国企业并不多。
近两年，你最容易看到的是这样两种现象：跟风与偶像崇拜。
从互联网时代开始，一向朴素的中国企业界似乎形成了这样一种观念：任何机会都可以被自己抓住。loCalhoST从网络到金融控股甚至到一些细分领域，你都可以看到大量企业一窝蜂而上。当短信开发成为中国网站的一个新业务后，那么它很快就成为所有企业的新业务，当网络游戏开始盈利，所有网站都试图从中获利。
而另一方面，中国企业无不把国外一流大企业作为自己的偶像并极力效法，你只要和中国企业的高管们谈起多元化、erp、6西格玛这些时髦的词汇，你保证可以听到整套的理论，但很少有人就自身状况出发，设计出相应的管理模式。对这些中国企业来说，它们实际看到的只是国外大企业成功转型后的结果，而忽视了这些大企业在转型过程中花费的漫长等待，以及对自己核心能力的坚守。
如果说缺乏自我导致了中国企业的千人一面，那它更严重的后果其实是企业在不停的自我调整中迷失了自身。现在你几乎已经很难找到一家能根据自身发展特点来制定核心竞争力战略，并持之以恒的企业，相反号称要成为“中国的ge”或者“中国的ibm”之类的企业则数不胜数。
2000年，联想在网络热潮期开通fm365.com，耗费巨资后在接下来的低潮中将其放弃。当2003年网络业依靠短信业务复兴，联想一无所得。现在，它又与阳光文化合作，试图再在这个领域试水。
另外一家以先进排版系统闻名的企业方正集团，因为该业务在全球领先而被资本市场看好，但是它提出学习ge的口号后，其市场形象变得模糊起来，不仅开辟新领域的效果不如预料中的好，而且不少业内观察者认为，方正最核心的排版系统的优势都会丢失，因为近几年，方正忙于扩张，以致该业务在技术上没有质的突破。
反观近邻印度，他们的it企业鲜有提出向谁学习的战略目标，而且也绝少称自己是“印度的微软”，但是成绩却举世共睹，不仅外包业务成为其核心竞争力，而且也出现了一些一流企业，如wipro、infosys等在it服务等领域可以和ibm、hp直接抗衡。
“罗马不是一天建成的”，在中国企业急于打造“百年老店”与“财富500强企业”时，它们应该先创造自我。
迷信管理学
《管理的实践》、《追求卓越》、《基业长青》、《第五项修炼》、《从优秀到卓越》、《执行》、《韦尔奇自传》、《谁说大象不能跳舞》……过去三年间，有追求的中国企业家们完成了美国近30年来的重要管理学作品的速成。而正是在ceo、cfo等头衔的普及与目标管理、波士顿矩阵的广泛使用中，中国企业进入了“管理时代”。
如果说以前的中国企业全无管理意识，行动依靠的是本能与*，那么现在中国企业正处于一个矫枉过正的阶段：即使最优秀的管理学，也不能凭空创造出市场机会，当企业家们过于将精力集中于企业内部，他也就失去了发现机会并把握机会的敏锐。
回想一下亚信的故事。这家曾被喻为“中国互联网建筑师”的明星企业，在2000年3月上市后每况愈下，原因何在？
亚信上市之时，正是网络大潮退去，其所赖以起家的系统集成业务急剧萎缩的时期。对于一家当时创业仅6年的公司，它的选择本来很多：既可以利用刚刚从美国融得的上亿美元大肆收购竞争对手，形成行业垄断力；也可以及时转型，突入其他成长型领域；还可以听从华尔街的声音，尽可能专注，收缩成本，稳住股价后等待机会。
亚信做出了一个折中选择——这或许是最糟糕的。在时任ceo的丁健的带领下，亚信一度既不选择新的领域，也不收缩成本，而是试图在既有业务内创造奇迹。丁曾将创造奇迹的愿望寄托于管理的革新之上，但在一次又一次的组织变革后，他终于发现，此时的亚信不仅已经丧失了创业时的活力，更在无穷尽的自我完善中丧失了无数外在机遇。
管理机会，而不是管理企业，这是所有国内企业家都应该反思的。杰克·韦尔奇的伟大之处并非是他发明了“群策群力”或“数一数二理论”，而是他让已经成为巨无霸的通用电气保持小企业的灵活性，能够随时把握机会。而郭士纳挽救ibm的全部工作，不过是指挥ibm这头大象在it服务行业起飞时踩准步点。
国内企业对于管理学的另一种迷信，是对职业经理人的暧昧态度。或者全然排斥，或者奉若神明。在中国商界，你既可以找出联想这样拒绝使用外来职业经理人的例子，也能看到tcl这样引入吴士宏但最终结果乏善可陈的案例——而你几乎找不到一个空降兵在中国企业取得成功的漂亮版本。在没有成熟经理人机制的中国，外来经理人如江湖郎中一样被寄予包治百

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