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惠普:文化魔力           
惠普:文化魔力
----惠普文化不仅锁住了陈翼良一个人,还锁住了惠普12万员工的绝大多数。与惠普打过交道的人,都会感到惠普的作派与别家公司不一样,它更加和蔼可亲、更加有大家风范。很多公司一旦发展壮大后,总裁就开始有很多的特殊待遇,比如说有自己的私人飞机,但惠普历任总裁却没有。惠普总裁普莱特从北京去青岛时,与记者们搭乘的是同一架普通飞机。“这种现象在其它的大公司你绝对看不到”。
----一位西方记者在采访惠普创始人之一休利特(bill hewlett)时问:你这一生有没有最值得回忆的一件事?休利特回答说,“我这一生最值得骄傲的一件事就是参与、创建了一家公司,这家公司是以高科技、高质量、好的管理闻名于世,然后又成为很多公司模仿的对象。同时我也希望在我百年之后,这家公司的企业文化能继续延续,这家公司的生命能继续延续,还是很多人讨论的一个对象。”惠普文化像有一双尖利的铁爪,能抓住人心,让文化在不知不觉之中成为惠普管理之特色。这使得惠普的管理能以柔克刚、柔中有刚、柔举刚张、人性味十足。然而,被惠普文化从头到脚、从里到外都薰了个遍的陈翼良却说,一家企业有什么样的文化并不最重要,最重要的是企业是否具有凝聚力。
----陈翼良说,“公司不同,文化也不同。但不管你这家企业文化是软性的、还是硬性的,这都不是最重要的,重要的在于你的员工相信不相信你企业文化的价值观,重要的是你的企业文化能否凝聚你的员工的向心力。如果企业所有的人都相信你的企业文化,你企业文化的力量就会很大,对人的约束力也就会很大。你的企业文化使员工的凝聚力越强、你的公司将来的实力就越大。loCAlHOst”
----惠普文化的力量来源于它的铁爪抓住了惠普很多人的心;中国海尔公司也有自己的文化,海尔文化与惠普文化不同,但海尔也一样获得了成功,因为海尔文化也有铁爪,它也抓住了海尔员工的心。
----陈翼良说,“如果某个文化能被很多人接受,这个文化能根深蒂固地延长很久,那么这个文化是比较有生命力的。有些文化在短期之内可以使企业获得成功,但它不能得到很多人的认同,也没有办法持之以恒地做下去,这个文化就会慢慢消失。hp是有60年历史的公司,其文化传播延续了60年,说明这个文化已经很有力量。”----陈翼良认为,企业文化建设最好能采各家所长、融各家所长,但别的公司不应完全照搬惠普的文化,惠普文化就像一颗大树一样,搬到另一个地方,不见得能活下去。
----再优秀的公司就像再优秀的人,都有事业的高潮期也有事业的低谷期。hp在低谷时为什么能及时调整?惠普发展迟缓之时,往往也是总裁换届之时,然而,惠普总裁换届总能软着陆。因为惠普文化总能让惠普的人保持自知之明、顺应时代潮流。
----陈翼良在近20年里,目睹了惠普三任总裁之风采。19年前,陈翼良来到惠普时,约翰·扬当上惠普总裁刚3年。约翰·扬是继惠普创始人之后上来的第一任总裁,在他执政的13年当中,惠普的业务发展非常迅速。约翰·扬做惠普总裁之初,惠普销售额不到30亿美元,但到了1990年,惠普销售额已高达132亿美元;约翰·扬大力发展mini computer,推出个人电脑,使惠普成为一家大的电脑公司;约翰·扬还带领惠普做了一个很大的决策,即进入打印机领域,并于1984创造了第一台激光打印机。虽然约翰·扬在任期间对惠普贡献很大,但随着惠普的发展,惠普的官僚体制的危害性越来越明显。那些需要做出及时和明智决定的问题,被一层层设有难以操作的委员会的管理机构拖延了下去。这使惠普的业绩明显处于停缓状态,当时的惠普股票已下降到25美元。约翰·扬看到问题的严重性,主动提出退休让位。
---- 1992年,普莱特接过约翰·扬的权棒后,在其任职的8年中,惠普营业额增加了三倍,利润增加了四倍,计算机和打印机业务发展突飞猛进,使惠普成为世界第二大计算机公司。但到了1997年下半年,当惠普的营业收入达到400亿美元时,惠普发展的脚步突然开始缓慢下来。在以后的一年半中,惠普像是打了*剂一样,增长缓慢。造成这种情况的原因之一是亚洲金融风暴的波及;二是去年上半年,供货链出现了一些问题;三是没有很好地利用网上销售,对internet的影响重视得不够;四是惠普的规模过于庞大。普莱特一边做调整让惠普渡过了短暂的艰难期,而后又提出退休让位。1999年8月,惠普的新总裁年轻美丽的fiorina女士接过惠普的权棒。
----象惠普总裁这样的“软着陆”下台,是世界大公司的一大风景,为什么惠普总裁们会如此自觉呢?
----陈翼良说:“惠普的企业文化鼓励创新,不安于现状。”惠普文化把惠普人的神经熏陶得很敏感,尤其对公司的发展更加关注。即使总裁看不见问题所在,但总有很多员工能看出来,更加可贵的是员工总是敢于提出问题,有时还要越级反映,而惠普董事会或最高层往往能做出及时反应,力挽颓势于初始,使惠普低谷期迅速缩短。约翰·扬“执政”末期,惠普官僚体系严重,惠普创始人之一帕卡德不断接到员工们的拜访和来信,于是久不“朝政”的帕卡德来到惠普东瞧西问,最后终于解决了惠普的症结;普莱特当政的晚期,1997年末,惠普发展处于停滞状态,惠普员工开始强烈呼唤新思维,普莱特经过一段反思和调查后,将惠普公司一分为二,而后,又主动向董事会提出退位。
----值得关注的是约翰·扬与普莱特两位总裁的退位都是主动提出,这与惠普人的一个理念有很大关系,即与其让别人强迫你做改变,不如你自己做改变。这也就是陈翼良所说的“一个人要成功,一定要接受事实、认清转变。”这使得惠普总裁在面对过去的成就与未来的发展时,总能非常明智地审视自己的作用。
----陈翼良说,另外,“惠普的退休制度很有意思,你到了60岁时如果退休,除了退休费,你还可以拿到一笔额外的奖金;如果你多做一年,你的奖金就会少掉10%;如果你坚持做到65岁,这个奖金就没有了。这主要是鼓励我们的高级主管能够及时地退休。所以我们的大多数高级主管都会及时退休。
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