第三回
看到了国外众多的成功案例，中国企业也坐不住了，人家这样做行，为什么我们就不行？于是，一些企业家开始仿照国外的方法进行试验，结果可不像想象中的那么简单，郑州亚细亚就是在这个过程中“壮烈牺牲”的……
自以为是型
出师未捷身先死
在20世纪90年代的中国商业史上，“亚细亚”是不可或缺的一页，也是大胆地学习西方管理经验初步“试水”失败的典型案例。
90年代初，诞生不久的“亚细亚”，即挑起了一场全国商界瞩目的“郑州商战”，它的“以一敌五”的潇洒，以“集体”对“国营”的豪放，以“野路子”对“正统”的不羁，都引起商界内外人士的好奇与赏识。
从1989年郑州亚细亚商场昂然“出线”，到后来“亚细亚连锁经营”的无奈“出局”，十年兴衰，失败原因有很多，其中自以为是地照搬、曲解国外的管理模式也是原因之一。
你怎么做我就怎么来
郑州亚细亚是1989年由中原不动产公司与河南建设银行下属的投资银行投资入股而建成的一个大型零售商场，由于其积极倡导企业文化，学习西方管理模式，曾经名噪一时，但由于过度扩张导致最后债务缠身，资不抵债。
亚细亚的管理模式是比照美国的沃尔玛进行的。沃尔玛每天上午七点半召开例行管理会议，每月轮值的采购人员获得一枚徽章，每周有几个店员荣登“光荣榜”，而且“打击队”每周都去各店面突袭检查是不是做得很好；他们的领导人山姆?沃顿时常会站起来大吼：“谁是全国第一家？”当然，每个人都吼着答：“沃尔玛公司！”
噢，沃尔玛的管理模式原来就是这些，这谁不会？！于是，郑州亚细亚每天也搞“司训”、唱“店歌”，成立“法纪队”搞检查……
但是，他们忽略了中国国民与美国国民素质的差别，结果从管理人员到柜台服务人员，由于素质不到位，在扩张过度的情况下，很多连锁出现管理混乱现象。LOCAlhost
找错模仿对象
在经营方略和发展上，亚细亚模仿的对象是日本八佰伴这样一个即将衰落的企业，具有讽刺意义的是其效仿的对象——日本八佰伴也于1997年8月17日提出公司更生法申请，实际宣布破产。
1993年，当国外连锁经营的理念刚刚传入中国时，亚细亚闻风而动，决心大举发展连锁霸业。它先是成立了郑州亚细亚集团股份有限公司，后又由王遂舟领衔，组建了专门的零售业管理公司——亚细亚商业经营总公司。它的触角伸向了全国各地的省会以上级城市，飞快地组织选项和筹备，平均每4个月开业一家大型连锁店。
王遂舟特别看重日本的八佰伴，将其既当成对手，又视为“老师”。他认为八佰伴的发展经验一是快，二是“只要有一股子气就行”!八佰伴2000年前要在中国开设1000家分店的宣言，也成为王遂舟加快“亚细亚连锁经营”步伐的理由。但正是这条理由(扩张速度过快、战线拉得过长)，成为5年后日本八佰伴倒闭的根本原因。
在河南省、在全国，亚细亚像八佰伴一样建立和收购连锁店，到垮台前的最后几年里，在河南省内和全国如北京、上海、广州、成都、西安等城市共建立和购买连锁网点15家。以资本金4000万元人民币，扩张为近20亿的资产投资，结果由于管理不到位，资金匮乏，与各地的经营文化不一致而最终导致像八佰伴一样的下场。
忽略资金筹措与美日的差别
亚细亚高估了自身的实力，忽略了中国企业资金筹措与日本、美国企业的差别，形成了主要由银行贷款和赊欠货款带来的债务链。
郑州亚细亚商场筹备时，两家股东投资200万元，贷款4000万元。也许王遂舟就是从这时起，学会了“小股本、大贷款”的投资之道。虽然亚细亚一直没有多少自有资金，但王遂舟设想“开一个商店，就等于建一家银行”。营业额上去了，银行看到企业经营景气，就不会催着还贷，只要保证按期付息就行了。他没有想到十几家连锁店开一家赔一家，还有的因资金短缺等原因而根本开不起来。很快，银行利息也还不起了。
略知一二就敢干
王遂舟及亚细亚的董事们到国外考察，看到的大商场都是连锁店，遂认为这是世界零售业的趋势，国内迟早也要走这一步。迟走不如早走，要搞就搞大的。
然而，1993年前，“连锁经营”在中国还是个新生事物，王遂舟本人也是刚刚去了日本一趟，见过这种经营方式，而亚细亚的干部、员工则都是从他的介绍中才得出一个模糊的概念。亚细亚是第一家要搞“大型商场连锁经营”的中国企业，国内借鉴无从谈起，从国外也只能得到一些零星、片断的资料。但王遂舟本来就是个不注重本本的人。当年郑州亚细亚商场筹备时，构想中的经营模式，是靠几个电大同学的讨论，他自己对广州、上海、北京等大城市商业现状的考察，以及阅读外国企业家传记的感悟中得来的，之后边学边干，边干边改，竟然也获得了意想不到的成功。摸索着前进，“跟着感觉走”的改革方式，被王遂舟认为很惬意，很有独创性，很能发挥自己天马行空的想象力，他对理论是蔑视的。因此，对于“连锁经营”知识的学习，王遂舟也采取了这样的方法：召集几个人，搜集“连锁经营”资料；组织基本骨干们学习、讨论半个月；制订出了一些“规范”。其它的就是等着边干边学、先干后学吧。王遂舟说：“我所考虑的策略，是先把‘窝’盖起来，然后想办法逐渐地、相对快速地把这个框架搞好。因为这个时代、这个市场不允许我们什么都学会、什么都懂了，已经取得了连锁经营的实力，然后再去发展。什么是时机呢?今天，明天?说不清，能够基本把握住就行了。”
他可能没有想过改革的学习成本越小，转换成本就会越大。亚细亚在仅对“连锁经营”的概念进行了粗略的、漫不经心的了解之后，便以迅雷之势开起一家又一家“大型连锁店”。这些“连锁店”个个生下来便水土不服。处处碰壁之后，只好还用经营郑州亚细亚时学会的老招来拆解、挣扎。而这些在郑州时屡试不爽的招式，到了外地却全不管用了。
“边干边学”的方法造成了巨大的浪费。

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