现在，创维想做一件事，就是要在全球供应链的主流中建立500亿的产业。
2002年，创维实现了95亿元的销售额，工业产值达到105亿元，其中出口额为2亿美元，在深圳所有的出口企业中排名第六。
在我们的企业里，每天有500多辆40米长的货柜车进进出出，11000多名工作人员紧张工作。那么，我们的企业是如何从刚开始创业时的100万发展到95个亿呢？这中间确实经过了一个非常艰苦的过程，在经营上突破了一个又一个节点。
被改革的灯火吸引“下海”
1988年是中国改革开放的第一个10年。
那时，我每次从广州来深圳，都是饥寒交迫的，因为那时还没有高速公路，一路上车堵得不得了，由广州到深圳要5、6个小时。但那时的堵车，却令我十分振奋——公路两旁正在兴建着由全世界转移到广东来的加工企业，灯火辉煌，一片繁荣景象。坐在车里的人不会因为口渴、饥饿而不被这种灯光吸引——这种灯光和公园的灯光不一样，它是映射着事业成长的灯光，就是在那灯光的指引下，我们新兴的工业企业在成长。
走在107国道，我感到世界在变、中国在变。如果我们每一个在车上的人都能加入到世界供应链的主流当中，那将会是一种挑战，也会有干不完的事。
就这样，在深圳的107国道往返多次之后，我就急急忙忙下海了。
第一个节点：企业如何转型
下海，说得容易，做起来难。下海做什么？做贸易失败后，我就开始集中精力做起了电视上一个很小的零件——遥控器。我是学理工出身的，发现我国当时的电视机没有遥控器。LoCaLhoSt而那时出国的人带回来一个有遥控器的21英寸电视机，围观的人总是里三层外三层。
遥控器，对于我们这些没有资金但懂技术的人是一个不错的起点。我们的遥控器生产就从一个助手、两个工程师开始了。
1990年，我们的销售额迎来了珍贵的一百万。就这样，我们开始了供应链的第一个环节——进入深圳制造业，为世界很多的电视机厂供应遥控器。
这时，我们面临的问题是产品需要不断地更新换代。就像农民种西瓜，今年西瓜丰收，明年大家都种西瓜，西瓜就不好卖了，要想赚钱必须转种别的。
此时，我们面临了第一个考验——企业如何转型。转型是非常痛苦的，我们先是想做walkman，后来又想做14英寸电视机。但是，电视机不是十几个人就能做得了的，于是我们就从大学招聘人才，建立起了有50多人的电视研究所，但经过6、7个月开发出的产品并不成功。当时，我国电视产业的技术主导正由晶体管转变为大规模集成电路，而在这个导向转变的过程中，我们的技术人才储备和预见是不够的，结果亏损了几百万。
这时，在茫茫的黑暗之中，突然有一个机会降临了。当时，香港一个全球供应的两大制造厂之一——讯科集团面临倒闭。它失败的原因是由于在扩建过程中订单非常饱满，于是决定在泰国投资建设一个大的电视机厂，后来投资过度，出现财政危机，被另一家公司收购，在收购过程中很多技术人员离开去了其他大的企业。我跟他们中的很多人是朋友，希望他们来创维，但当时的创维是一个100多人的小企业，待遇不很高，所以谈判了几个月也谈不成。谈不下来怎么办？我决定把15%的股权送给他们，换取他们的加盟，终于有了结果，他们中有几个人正式加盟了创维。经过一段时间的产品设计，1992年我们在德国的展览会上接到了2万台电视机的订单，接着第二批5万台……我们就这样把创维撑起来了，先是100万、500万、然后是2000万，1993年营业额达到了2亿元，1993年后创维电视开始全面走向世界。
第二个节点：企业上台阶
1995年，随着中国改革开放进程的深入，全世界的品牌大量涌入中国。而我国当时的国产彩电基本停留在14英寸和21英寸，外资品牌基本占据25英寸以上的高端产品市场。
我们开始进军大屏幕电视，但是失败了。大屏幕电视对品质要求非常高，我们的产品返修率远远高于松下的产品，企业一下子有2万台退货，价值6000多万元。
做企业就是斜坡上推车，没有力气的时候，惯性就能压死你。
在危机当中，我动员几个伙伴把铺盖卷搬到工程部，跟技术人员一起攻克难关。另外，利用在这个行业这么多年的积累，我们猎取了一些人才，几经努力后，我们的大屏幕电视重新设计、重新上市，投放市场后，产品质量过关，赢得了消费者的信赖，出口订单重新恢复。
1995年，通过技术创新，我们的企业越过了又一个较大较危险的节点。
第三个节点：再造创维
创维在香港成功申请上市，一次集资12个亿。上了这个高台阶后，我们就开始考虑要进军百亿了。
在前进的道路上不是每个梦想都会实现。这时，我们这里一个干了几年的销售老总被同行以若干倍的薪水挖走，还带走了若干销售人员，使得我们进军百亿的梦想突然间就破灭了。这时的创维面临着前所未有的挫折和危机，客户由于销售人员的跳槽而大量流失；股价由3.2元一路跌到0.29元，跌了90%；员工对企业的热情急剧下滑，产品的品质出现了问题，当时情况很严重。
很多企业今天很辉煌，明天就关门了，这是经常有的事情，你千万不要奇怪。
后来，我们选择了再造创维。在公司一万多名员工当中进行动员：整个家电的数字化进程还没有开始，但就在眼前。于是，我们采取了一系列措施进行流程再造，把销售、研发、制造、服务分割条块改为产、供、销一条龙，效果明显突现。与此同时，我们还建立了长效的效绩考核机制，这个是很难的。我们还拿出相当部分的股权分给了骨干和员工，让大家共享企业效益。通过2000年的努力，2001年创维扭亏为盈，销售额连续两年增长40%，由行业第6上升为前3位
通过再造创维，我们度过了一个非常大的危机。
彩电业的日子是很难过的，任何一个大学毕业生经过彩电业的洗礼，他干什么都会成功。彩电企业如何既保持市场份额，又能实现赢利，需要浑身本事。全球彩电业很多

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