目前职业经理人跟创业型企业家之间产生的冲突有一些深层次的原因。
一是长期目标与短期目标的矛盾。 在引进职业经理人后，目前的中国企业往往以短期业绩作为衡量职业经理人是否合格的标准。其实职业经理人是要解决企业长期的问题，结果为了短期业绩压力而变形，接着就出局。
第二个问题是中国的职业经理人矿藏不是富矿而是贫矿。 中国的职业经理人不少是给外资企业做帮办出身的，因此很多职业经理人能力残缺。有些人过去就是公关经理，从来就没有管过市场、经营。再一个就是职业经理人自我认知还偏高，感觉太好，他进入了企业以后老是觉得是要到企业练一把，要改造这个企业，而不是站在企业的角度去思考问题。所以要是把企业作为练兵的一个场所，这就惨了。企业是不能练的，职业经理人一定要站在企业的角度，思考如何为企业去创造价值。
第三个问题是中国的创业型企业家跟职业经理人没有建立正常的信任关系，彼此之间不信任。 很多企业家是希望职业经理人先做出业绩来，然后再给他们高年薪。而职业经理人则认为企业不信任、不肯放权，他们怎么做出业绩来？这个逻辑问题一直解决不了。这个问题的根本还是在企业家。既然请来了职业经理人就必须要信任他，就是要承诺。
第四个就是理性跟冲动的矛盾，职业经理人的理性跟企业创业者的人性冲动的矛盾。 双方游戏规则缺失，没有游戏规则，没有理性权威。老板的冲动跟职业经理人的理性之间是有矛盾的。处理这两者的关系是个艺术的问题。对于企业这两者都需要，但是需要平衡。没有创业者的冲动只有职业经理人的理性是不行的，但是光靠冲动，企业就总是要走到悬崖边上，就需要有人去拽他，把*的东西转化成可操作性的东西。lOcalHOsT所以双方之间要建立理性权威，开放的权威。所以“开放治理结构、建立理性权威”，这是很重要的一方面。
第五个就是放权与监督的冲突。 中国企业信息系统没有建立起来，目标责任体系没有建立起来，所以要不就是过分监督，要不就是过度放权。侨兴的吴瑞林就遇到这个问题。请来一个职业经理人，然后就说我打高尔夫球去了。结果企业的信息系统没有，目标责任体系没有，监督体系没有，最后就是过度放权导致失控。这就是说放权与监督是面临着矛盾的。
第六个就是创业型企业家与职业经理人的角色错位。 企业家还是过去那种大业务经理的角色，事无巨细什么都管，没有上升到领导者层面。他没有转换成领导者，所以整个企业形成不了诺基亚提出的领导和管理的两个层面，就是“基于价值观的领导，基于事实和数据的管理”。领导者和管理者都在角色上错位。于是职业经理人天天都在思考老板的问题，老板天天都在干着职业经理人的工作，这是普遍的通病。
第七是职业经理人的职业忠诚与企业忠诚之间的矛盾。 职业经理人就是说我对我的职业忠诚，我有自己的职业道德感，不需要对你企业忠诚，他们的行为也是短期的。企业家则是觉得职业经理人就是要忠诚于企业，要忠诚于自己。但是职业经理人认为他就是一个职业经理人，今天他可以为这家企业工作，明天他也可以为另外一家企业工作，企业只要衡量他所做的东西就可以了。这就是职业经理人职业忠诚跟企业忠诚之间的矛盾。
第八个就是职业经理人短期激励和长期激励之间的矛盾。 现在这也是一个问题。职业经理人是基于现实的，也面对未来。职业经理人的价值是一种人力资本。人力资本作为一种资本，它就要求对剩余价值有索取权，要有分享。但是企业家就觉得职业经理人只是受雇佣，而不能分享剩余价值。从深层次来讲，这是一个货币资本和人力资本之间的矛盾。资本是什么？资本就是对剩余价值要有索取权，要追求价值增值。因此对于职业经理人，要么给他足够多的短期利益，要不就给他股票期权。而企业家想的是用低成本获取高素质的人才。中国企业没有确立理性的利益共同体。事实上企业家与职业经理人一个三重含义的利益共同体。首先要有利益共同体，然后才是事业共同体和命运共同体。抛开利益共同体，来谈事业共同体和命运共同体，那是虚的。而很多企业家都不愿意在利益上给职业经理人长期回报。那还如何能形成命运共同体？
第九个就是空降部队跟地面部队的矛盾。 目前中国职业经理人的生态环境不太好，不光是企业家有问题，公司内部原有既得利益团队会打击职业经理人。而且现在许多公司老总搞双轨制，人为把职业经理人和地面部队变成两套生态，直接就对立。所谓“新人新办法、老人老办法”，搞双轨制。于是原有既得利益团队对空降兵的态度就是：“都看着你出事”，甚至设各种的局。
其实应该回归到统一的价值平台上来，同样是一个层次，比如是副总裁这个层次，职业经理人就高薪，职业经理人是市场化的，老员工则采用非市场化的新酬。老员工是情感定价，职业经理人则是市场化定价。在用人上，市场法则和情感法则或血缘法则发生了致命的冲突。事实上，创业家对与他一起创业的老员工是有比较严重的剥削的。