危机之下获得新生:*两公司生产方式的改变 |
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本年度表现出众的制造企业有一个共同之处:为了应对危机,它们都彻底改变了生产方式。autoliv 公司为了抵御气囊制造业强劲的竞争对手,改造了生产流程;雷神公司为了满足对武器装备的需要,将导弹产量翻了两番。 autoliv 公司 学习精益方法,坚守精益之道,强化精益生产 1998年4月,丰田汽车公司的原田节来到autoliv公司的气囊模块生产厂,对工厂的生产情况做了快速考察。这位日本生产专家向生产主管比尔-韦伯提了一个问题:“按 10 分制算,这个工厂能得几分?”这个问题令韦伯陷入沉思。autoliv是汽车气囊制造业的龙头老大,占有绝大部分市场份额,丰田也是它的一大客户。autoliv的生产系统是在线性自动生产线上组装安全气囊模块,虽说可能还有待改进,但公司还是很成功的。“3 分?”韦伯不确定地说。他态度谦逊,有意在他的新导师面前低估分数。原田节回答:“应该到不了 3 分吧?” 于是,autoliv开始学习存在大量改进余地的丰田生产系统。公司建立了征求和落实员工建议的制度,发挥职工队伍的创造力,以促进效率和安全性的提高。在韦伯负责的库存管理和物流业务上,公司制定了拉式系统,可随时按照需求更换装配线上的零部件。当然,这一切并不是什么新鲜的东西。丰田公司一直在实行和传授看板库存管理、零部件及时交付和精益生产等方法,这已经有十年了。但是,要学起来并不容易。autoliv 过去曾独立做过一些改变,但效果并没有像预期的那么明显。由于生产出的残品数量日渐增多,autoliv 接受了丰田的帮助。loCALhOST双方的合作取得了成功。去年,犹他州立大学授予 autoliv“新乡制造业卓越奖”。 autoliv原名莫顿汽车安全公司,创办于1956年。它开发出了技术含量很高的充气气囊发火装置,成为气囊制造业早期的领头羊。但是,竞争对手追了上来。autoliv 迫于汽车制造厂家客户要求降价的压力,曾大幅削减成本以维持利润。 在迫不得已要提高利润之前,autoliv没有动机长期提高生产力,生产效率因而降低。例如,韦伯的库存里有价值 2,300 万美元的零部件,相当于7-10天的用量。这些零部件存放在大库房里,由自动引导车调度,但运作起来并不灵活方便。后来,采用叉车代替自动引导车。韦伯把堆积如山的库存推到装配间,但他从未确切地知道这些库存什么时候会用得上,有时候收工后又把它们拉回到仓库里。有一天,原田节对韦伯说:“autoliv 一定很富有,你有许多哪都用不上的材料。” 在原田节的指导下,韦伯制定了向生产车间运送零部件的规则,改用一种叫“周转箱”的小塑料箱来代替大板条箱,用高尔夫车一样大小的小拖板车取代巨大的叉车。这就意味著拖板车操作员要多跑几趟,须在45分钟内搬运55个周转箱,与生产更好地保持了同步。韦伯还重新布置了库存房间,使之切合生产车间的情况。后来,他又开发出自动跟踪零部件使用情况的软件。仓库一收到数据,补货订单便会被自动地发送给各个生产单元,并同时转送给厂外供应商,让他们发货。拖板车操作员每隔24分钟送货一次,每天送货36趟。这些次数的确定不是随意的,是为了保证灵活和便于分割。 如今,走进 autoliv 这个3,252万平方米的厂房,你会感到就像走进了一座钟表,总是能听到滴答滴答的声音。88个紧凑的u型生产单元已经取代了主车间的原有装配线,每个生产单元都包括一组工作站,配有少量工人。工人在拧紧螺丝钉后,检查一下成品件,登记入册,然后转交给下一位同事打上标签,放进货箱。接著,有人会把货箱搬走。这些单元生产的产品包括司机气囊、乘客气囊和防侧撞缓冲气囊,在过去3年里,它们的销售量每年增加50%. 每隔24分钟,广播系统就会高声播放70年代的摇滚乐队steam的歌曲《na,na,na;hey,hey,hey,goodbye》,表示换工的时间到了。每人依次轮转到下一岗,装载周转箱的拖板车嘟嘟地鸣叫两声,轰鸣著驶出库房。 在工厂中实施及时配送只是其中一项工作。随后,autoliv还得说服供应商也要跟著他们改变,有些供应商离 autoliv 有2,414公里之遥。autoliv在印第安纳州建了一个转运站,每天7次接收东部供应商送来的货物,再用拖车送往奥格登,每辆拖车的载货量都相同。拖车的抵达时间均匀地隔开,每72分钟抵达一辆,像钟表一样准时,总是在相同时候按相同的次序送来相同的货物。对于抵达的每辆货车,有3台拖板车负责接货并转送到工厂车间。autoliv工厂只保持两天生产所需的库存。
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