在中国家电企业最密集的广东和浙江地区，聚集着大量的家族式企业。这些企业经过多年的发展已经形成了相当的规模。但是随着家电行业的进一步向前发展，一些家族企业陈旧的模式开始束缚企业的前进，这个时候，家族式企业需要及时引进职业经理人参与到企业管理当中。由于传统的家族式管理和现代的职业经理人的管理模式之间存在着很多差异，所以家族式企业在使用职业经理人这个问题上，经常出现无谓的“资源浪费”和“内耗”。
家族化治理企业的主要特点在于所有者和经营者合二为一，这样的管理模式在企业创业初期是非常奏效的。它有利于降低成本，同时家族企业的血缘关系也有利于风险共担。因为家族企业的主要成员有着相互的血缘关系，他们可以为共同的利益而不惜自我牺牲，因为一旦企业失败，自己在这个企业所积累的资本就会丧失贻尽。家族企业能够从家族成员共有经历、身份及共同语言中汲取到特别的力量，因此他们能自觉地维护企业内部的权威。在更多的情况下，家族企业表现出一种团结一致、同舟共济的企业精神。
但是当企业发展到一定阶段后，家族企业制度就暴露出一些致命的弱点：一部分家族企业内部管理还很不规范，社会的信任度也比较低，影响了家族企业的声誉；家族式企业内部的裙带关系不利于选拔有能力的专业经营者。家族式企业内部的各个领导岗位的竞争，通常带有较严重的裙带关系，从而使优秀人才得不到合理使用，如果只从能力和业绩选拔人才，家族企业的大权就可能旁落，使家族最终失去控制权，所以有些家族企业很注重内部人才的培养，甚至在家族内部采用严格的“考试录用”制度来选拔人才。locaLhOsT但是这样的行为无疑大大降低了选才的范围。
家族企业认识到这样的问题后，自然会产生引进“外脑”的想法，即引进职业经理人。在引进职业经理人的过程中，难免会对原有的管理制度产生冲击，这个时候企业所有者就要改变原有的心态，不能因怕家族企业的大权旁落，失去控制权等问题让引进职业经理人的行为半途而废。这个时候，家族企业最好采用两权适度分离的管理模式，即保证产权所有者是真正的监督者，又保证经理人的足够经营管理权。为保证产权所有者对企业进行有效的控制成为真正的监督者，在产权分配上要保证一股独大，即公司要有一个大股东。如果股权极度分散，就意味着家族企业要由经营者当家，这对于企业和企业所有者是十分危险的。同时为了有效地激励经营者，即职业经理人企业也要适当的以薪金、奖金、股权等手段刺激经营者，来保证经营者有足够的积极性投入到企业经营当中。
从企业人力资源管理的角度出发，企业人力资源管理的实质在于企业员工的责权利分配。由于家族企业固有的所有制特点，家族企业相关人员经常出现“跑马圈地”现象，在其位不谋其政，或者想谋其政却能力不足。家族企业要制定合理严格的人力资源管理制度，明确相关人员的权力范围，理清相关人员的责权利，使相关人员都能分担企业发展的责任，从而形成企业人力资源的协作团队。从职业经理人的角度出发，最重要的一点要职业化，具备良好的职业道德，这是实现合作与双赢的根本所在。