业务上两难困境
按照传统的业务观点，一个组织在面临严酷的经济环境时应该削减开支以增强自己的竞争力，这就是所谓的“挤掉最后一点成本空间”。在这样的时期，公司高层主管的大部分精力都放在减少成本上，而对老业务流程的改造几乎不加关注―――实际上，这些老业务流程本身就是制造不必要成本的来源。更为糟糕的是，老业务流程会在公司最需要实现销售和收入增长的时候抑制销售和放慢收入的增长。
那么，这一需要改变的重要领域为什么一直被忽视了呢？一个原因可能是，在过去的流程转变过程中，经常会导致费用高昂的内部调整、应用开发和部署新的基础设施，而所有这些在经济困难时期都会成为一个难题。也许人们认为流程的改造太难或太费时了。但是，随着竞争对手由于采用了能够改变业务特性的新的商业模型和流程而开始崛起，危机迟早都会到来。
抵押带宽代理商取得成功是因为它们使用了一种新的、低成本的商业模型，这种商业模型完全以客户为中心，而且没有不会产生效益的营运资本方面的负担。
同样地，新的航空公司正在战胜全世界的传统航空公司―――与背负基础设施高成本的传统竞争对手相比，这些新航空公司采用的商业模型允许它们大幅降低成本。同样的商业模型也在全球的pc公司、零售商、分销公司和实业家中快速兴起。随着这些新竞争对手的出现，传统公司所面临的选择也将变得十分明确―――或者改变自己的商业模型和流程，或者被抛在后面。
以业务流程为中心
业务流程经历的上次彻底转变是在上世纪90年代初期erp浪潮兴起的时候―――当时被称为业务流程重设计（bpr）。lOcaLhoSt不久以后，市场经历了注定了要终结的互联网公司（.com）时期，这一时期的业务重点是不惜成本地转向网络。一些公司确实通过互联网实现了真正的效率提高，但一般而言，获得互联网能力并没有为公司带来很大的好处，因为没有在整个企业的范围内做出努力，使客户体验达到所有业务流程的无缝集成。
今天，公司完成了一个轮回。不过，与erp浪潮的效率动机不同，目前的大多数讨论是关于通过业务转型外包（bpo）将老的流程转移到低成本的供应商，当然这不是唯一的反应。
最优先考虑的应该是使业务流程能够适应快速变化的市场。在一个质量和服务响应成为公司之间唯一区别的市场上，公司需要在整个企业的范围内实现其业务流程与关键合作伙伴、供应商和客户的端到端集成，这样公司才能够对任何客户需求、市场机遇或外部威胁做出快速响应。这就是“随需应变”商业模型的真正含义，而且这正是业务转型外包（bto）发挥作用的地方。
转型＝更聪明＋更快速＋更便宜＋最佳实践
通过与一家bto供应商进行协作，公司可以决定自己需要完成哪些工作才能成为所在行业的最佳实践。公司随后与bto供应商合作完成这些任务。此外，bto供应商的流程转型能力越强，它们能够消除的风险就越大。重要的是，通过承诺业务转型的结果以及承担部分转型成本，bto供应商通常马上就可以承诺实现成本更低的业务流程。这样，甚至在进行转型之前，bto供应商就可以为客户带来成本方面的好处。
一家公司的转型之旅从确定公司的核心业务竞争力并使其他流程成为外包对象开始。这是转向一种更新的商业模型的开始，在这一阶段，一个组织的精力集中在确定自己在哪些领域做得最好并根据外包业务合作伙伴最擅长的领域来选择合作者。确定以后，bto供应商将提供一个解决以下问题的计划：
管理变化的人文范畴
设计一个流程模型
创建流程基础设施
制订一个转换计划，将流程运行的责任转交给bto供应商
根据一项双方共同同意的计划，bto供应商承担起流程运行的责任并坚定承诺提供更高的服务水平。供应商还将承担转型计划的资金成本和相关支出。
bto的一个重要方面是客户能够在可变的基础上购买业务流程。因此，在严酷的市场上，公司只需购买与自己的业务量相匹配的处理服务。另外，在市场环境好时，公司可以购买更多的流程服务，而无需承担资金成本。
支持收入增长的引擎
当然，这些新流程必须能够支持收入增长，而不仅仅是削减成本。需要指出的是，如果这些流程十分灵活，那么就可以将公司解放出来，使其能够寻找新的市场和业务机遇，同时无需为支持这些流程而进行投资或付出资金成本。
随着使用新的创新商业模型来抢占市场的竞争对手的快速涌现，仅仅使用bpo来减少现有业务流程成本的做法已经不足以支持在当今经济环境中的生存。必须对当前的商业模型进行深入和有意义的评估，这样才能够应对当今残酷经济环境中业务转型挑战的庞大规模。
毫无疑问，随着新的商业模型的出现，bto转型将帮助公司“释放”出现有的资产，重新投资于能够支持利润增长的计划。