2003年4月24日，百联集团有限公司挂牌成立。当时舆论重重，有人质疑说行政性的整合是否具有生命力；也有专家认为，国内的零售企业规模没必要太大，完全可以以小搏大，对抗国际巨头。
至今，百联已经走过了一段很艰难的路。但无论如何，我认为国有零售流通企业只有调整竞争姿态，才能做强做大，成为竞争的主体。如果还按照以往惯性发展，一定会失去竞争力。
一年工资支出13亿
当初，百联组建的目的是要成为国内的流通业巨头，减少国有资产的内耗，集中分散的竞争力。而2004年12月21日中国又将面对零售业的全面开放，百联必然要成为国际零售巨头竞争的主要对象，这就要求我们必须迅速整合，发展成高度集约连锁的流通体。
但此时新百联却背负着重重包袱，旗下友谊集团、华联集团、一百集团和物资总公司四家集团总资产297亿，国有净资产30亿左右，其中包括68亿不良资产和贷款以及其他历史包袱和债务；5万多名正式职工，超过20万的合同制、季节性职工，一年工资支出达13亿；还有4万多离退休下岗职工，一年要有1.7亿支出。负担不可谓不大。
而最大的难度还在于四个集团之间严重的同业竞争，旗下7家上市公司有几十个不同的业态，而且严重重复。新百联必须要经过资产整合，流程再造，才能形成核心竞争力。
确定2015年前的规划
在这种情形下，百联开始了艰难的整合之路。
首先，我们对各个集团内部的所有企业进行调查研究，花了近半年的时间，对903家独立核算企业的投资主体的资产负债、应收应付、对外投资、现金流量、市场机会等进行考察。loCalHOSt再聘请各种专家制定发展战略，请麦肯锡做战略咨询顾问，在国内外找差距。
此后，专家们与百联的各级管理层互动讨论，考虑在2015年前百联应如何发展，并制定出各级规划和长远战略。
有了发展规划，就要进一步确定集团的管理控制模式。我们正分两个阶段进行：第一阶段是在资本整合的同时，按照集团、事业部、企业三个层次，把相近的业态组合成八大事业部。事业部代表集团进行经营流程再造、管理流程重组，统一整合理念，重组供应链。第二阶段是把事业部转化成高度集约化的经营公司，集团变成专业资本经营公司的控股者。
现在，已经有一些事业部转变成功，估计到明年年底可以全部完成。
整合7家上市公司最难
这样一个大规模的整合工作，我们以前谁都没有做过，集团有几十种业态，先要实行分类指导。
到去年年底，我们903家独立核算企业仅保留了286家企业，其他的全部关停并转，90%的不良贷款和不良资产被清理，释放出大量被抵押的资产。职工则由集团的人力资源管理部门进行转岗管理，企业培训也由集团负责。
接下来，我们制定了全面的管理制度，包括预算制度、人力资源制度管理、业务营运制度、投资股权管理等。在企业内部进行市场化，管理团队竞争上岗，进行契约化管理。
在这一系列的整合过程中，最难的还是上市公司的整合。因为集团大部分业态以及85%以上的利润均来自上市公司，而他们之间存在着严重的同业竞争和关联交易。
2004年4月，第一百货和华联商厦两家上市公司进行合并，华联商厦的资产、负债和权益并入第一百货，华联商厦的法人资格被注销，更名为上海百联集团股份有限公司。去年华联超市、莲花超市也进行增资扩股，对股份公司进行重组。上述重组还曾被评为“2004年中国十大并购事件”之一。
2004年底，经过初步整合的百联交出一份答卷：在全国拥有6300个网点，营业额达到1417亿，经营规模、主营业务收入、利润均有较大幅度增长。现在，我们正集中考虑如何强化核心竞争力，使管理流程更上一层楼，在资本市场通过多元化提高百联的实力，让整合工作发挥出最好的效果。