最近一段时间，一篇《华为的冬天》震撼了业界，作者是深圳华为公司的老总任正非。华为公司去年的利润是29个亿，利润率达19.08%，比海尔、联想都高。但就是这样一家处于高速发展期抑或叫处在“春天”里的企业，却在研究“冬天”的问题，研究危机，研究失败。用任正非的话说，“十多年来我天天思考的都是失败，对成功视而不见，也没有什么荣誉感、自豪感，而是只有危机感。也许是这样才存活了十年。”
在这个瞬息万变的时代，从政府机构到私人企业，谁也无法保证自己绝对不会碰到突如其来的意外，例如最近的比利时奶粉污染事件。也许意外的发生出人预料，但如何预防、妥善处理危机，进而将危机转化为转机，便考验着企业的危机管理能力。
提前预防 关口前移
危机管理成功与否的关键，在于事前准备是否完善。企业不能只是坐以待毙，应该在危机发生之前，做好相应的准备工作，才能从容不迫地应变。因此，对企业来说，必须列出一张危机评估表，详细列出可能发生的危机，并且评估它们的等级，依发生的可能性从最可能到不太可能依序排列。
其次，分析危机发生的原因何在，是内部员工的问题？还是外在环境的不实谣言？接下来，检查自己做了什么预防工作，或是以前是否发生过类似案例，回想当时是怎么处理，可以做为日后的参考。如果企业缺乏危机意识，等到事情发生后才寻求解决之道，抱着兵来将挡、水来土掩的心态来面对危机，则很可能为时晚矣。
另外，发言人的设立也非常重要。他可以是公司的负责人、总裁，或是对某危机最了解的人。LoCAlHOsT他应具有沟通能力，能够在短时间树立起可信度及权威性，才能在第一时间传递出最适当的信息。成立危机处理小组也是必要的准备工作，成员包括公司内部以及顾问公司的人员。这些成员必须提供24小时的联络方式，当危机发生时，自然而然形成一个通讯网，每个人都适时扮演适当的角色。这个危机处理小组必须在危机发生前就成立，因为当危机发生时，每个人都手忙脚乱、毫无头绪，届时再成立已经太晚。
危机处理 临危不乱
典型的危机处理有一个时间表，例如当危机发生时，负责人一进办公室便会阅读到各家报纸，看看报道了些什么；接着报告客户，找出真正的实情，决定何时回应媒体。在这之后，还要一小时一次的追踪情况，了解最新动态。
这是12小时的处理流程，但是以最近的奶粉事件来说，因为情况比较复杂，许多公司还要和总公司联络，无法马上采取相应措施。因此，从一开始只有比利时的几个产品被禁卖，到77样产品下架，并且扩散到法国、荷兰等国，整件事的影响就像雪球一样愈滚愈大，在很短时间内造成重大影响。因此，12小时只是个样本，并不是说12小时后就可以回家睡觉，隔天醒来就没事了。
依照危机的状况不同，蔓延的情况也会有所差异。有些可能12小时内可以解决，有些则需要花上几天甚至更久。一般来说，危机发生的头几天，通常是比较紧张的时候，例如阿拉斯加的漏油事件，在最初几天，企业必须和时间赛跑，分秒必争；几天之后，当然还须处理危机相关问题，但是紧迫性已经大幅降低了。
声誉重建 拨云见雾
在危机处理暂时告一段落时，也是企业退一步反省思考的时刻。首先，探讨危机产生的原因，是人为疏失，还是外在无法控制的因素。除此之外，必须参考媒体的意见，了解他们对危机处理方式的观感，毕竟他们对于大众的意见有决定性的影响，所以必须要和媒体接触，这对企业有很大裨益。
危机是每个企业都不愿面对的事，但是在发生后，如果经由妥善处理，而得到正面效果，则是一项值得骄傲的事，应该乐于和其它企业分享，一方面可以防止类似事件再发生，另一方面也可以在处理方式上更加成熟。
危机是危险，更是转机，当你很适当地处理危机时，机会自然而然会随之而来。例如泰利诺头痛胶囊（tylenol）就是一个很好的典范，它将很糟的情况彻底转变，诚实地面对消费者，尽可能地解决问题，让消费者觉得被重视并继续愿意购买他们的药。机会就在此。