可口可乐前ceo高祖塔（roberto goiueta）因肺癌过世，董事会为完成高祖塔遗愿，仓促之中选择了埃尔维斯特（douglas ivester）接任ceo一职。可惜的是，埃尔维斯特任职期间风波不断，很短时间内便宣告下台。如果，董事会有更充裕的时间为可口可乐选择继任人选，便能察觉埃尔维斯特并不适任的特质，也可以让可口可乐免除一场灾难。
尽管选择企业接班人是董事会最主要的任务之一，但是完成这项任务仍旧得靠现任ceo的协助，毕竟他比董事更了解企业策略与所需ceo的细微特质。只是，少有ceo认真思考过接班人的课题，等到问题发生时，往往为时有些晚了。原因在于，寻找接班人的繁琐远超过ceo想象。
妥善规划接班计划，自然比较能让接班人顺利接班，所带来的结果对新任ceo、企业本身或利害关系人等也都比较正面。
企管顾问帕斯莫（william pasmore）与特瑞斯（roselind torres），在《美世管理期刊》（mercer management journal）的分析中指出，一个完善的接班人计划，往往包含理性、情感与*运作等复杂元素在内。
首先，要评估的是接班时机、候选人的标准与列出候选人。影响接班的时间，与现任ceo的年龄、企业的现状与有无合格的人选有关。有时，ceo可能得考虑在别人毫无预期的情况下交出棒子，以遏止中途不必要的关说发生。候选人的标准除了得考虑他们过去的绩效，也得将企业未来所需的ceo条件列入考虑。
有些企业会在内部进行一场竞赛，由几位可能人选竞逐，但帕斯莫与特瑞斯反对这种做法。LoCalHost他们认为，这会导致企业内部的敌意，也可能引起候选人因此先行离去，企业反而失去了优秀人才。
此外，进行接班计划时，要避免两件事情：一、寻找企业救世主的心态；二、忽略企业需要变革的事实。ceo必须很诚实的面对企业实际的需求，并分析个别候选人所具备与缺乏的能力。
在评估候选人的条件时，对内部与外部候选人的评估标准要一致。ceo倾向以较严苛的标准检视内部候选人，因为他的绩效表现很容易被看到；但是，外部候选人比较容易掩藏自己的弱点，只展现自己的长才。在企业整体绩效不佳的时候，ceo容易舍弃内部合格的候选人，转而从外部找来救世主。
朗讯科技（lucent technologies）就是一例。朗讯科技内部原本蕴藏许多管理人才，但他们却深感被拔擢的机会渺小而纷纷挂冠求去，惠普ceo菲奥莉娜（carly fiorina）与英国电讯ceo维瓦元（ben verwaayen）原本都是朗讯的高阶主管。当朗讯面临危机时，董事会主席企图从外部找寻全新的管理人才。但在遍寻不着的情况下，最后才又从柯达公司找回原本也是朗讯主管的罗素（patricia russo）。因此，ceo应切记，不要低估已认识候选人的能力，而高估一个陌生人的才能。
一般来说，提拔企业第二顺位主管成为ceo，会比从外部空降ceo来得顺利。有时候，为了让ceo的接班更为顺畅，现任ceo会转任董事长一职，协助新任ceo掌控全局后，才正式退休。
找寻接班人并不容易，但是，企业若要永续经营，这是ceo刻不容缓的课题。