身为总裁，肩负着企业兴衰的重任，责任之大众所周知，然而挑战无处不在。
就根本意义而言，总裁面对的挑战来自于企业的不确定性--怎样协调企业及其不确定性，怎样从不确定性之中通过寻找到更多的商机，来探求企业生存和壮大的更多可能性，是总裁最根本的挑战。
这样一些挑战来自于以下几个方面：
首先，企业总裁最根本的挑战来自于怎样才能实现企业的长远增长。
任何企业家最梦寐以求的事情，就是企业得到长远增长。长远增长是一件非常奇怪以及不平衡的事情。在很大程度上，它是一个奇迹，是一个偶然。而不长远、短暂的生存，则是必然。那么，为什么要实现长远增长是如此困难？实现长远增长，要做到哪些方面的配合？
从企业本身的角度出发，长远增长就意味着现金流的越来越大，越来越稳。企业内部的产业之间，构成一个增长的序列。当前一个产业的增长将到尽头，另外一个产业的成长期乃至于青春期才刚刚开始，企业的增长就是在一连串的波动当中逐渐地走向成熟。
企业第二个面临的挑战是发展的方向。
这里，涉及在中国争论了很多年的一个问题：专业化还是多元化。
我们都知道，在监管、法律环境、市场秩序等方面还未达到一个高度之前，多元化企业的影响力要大得多，它像八爪鱼一样渗透到经济生活的各个领域，如果企业有足够的组织智商来汇集、理解这些领域里的资讯的话，其适应性会远远超出专业化生存。
第三个挑战：如何建立竞争优势。
我们已经发现，长期竞争优势是企业一连串攻击波形成的、也包括一些短期优势的叠加。localhOsT
短期的竞争优势，是由企业发起的一连串的相关或不相关的活动，而这一连串的活动，构成了企业在一个较长时间的竞争优势。这些活动是如何被企业战略采纳、并组合实施的，无疑是现代商务活动中最令人吃惊和迷惑的部分。尽管战略家们一直试图找出在这种复杂的群体智力活动背后，到底有怎样的驱动力和行事方式，但多半是徒劳无获。
如果一定要把这种挖掘、安排、发起一连串活动的能力，说成是核心竞争力的话，那也许可以说是企业的组织智商，就是这个企业可以聪明地从周边的商业环境里面汲取能量，构筑它的优势。
第四种挑战：确定企业内部和外部的最佳实践。
怎样把一些最佳的管理实践应用到整个企业里面去，使企业管理呈现出全新的面貌，也是挑战之一。根本意义上讲，企业内部并不存在最佳的做法，只存在最适当的做法：这种做法里面含有一种文化的意味。比如说去看望老员工，善待一个因公受伤的员工等等。换言之，如果把这样一个活动、这样一个文化或管理行为，推广到整个企业里去，将对企业未来的发展产生健康、积极向上的作用。
除此之外，总裁还要思考这样一些最佳的管理实践，是否存在管理上的象征意义。比如说更加开放，更加容忍错误，更加融合不同思维的员工等等。如果这样一些管理实践里面有某种象征意义的话，那么可以肯定，它一定是我们要推广的最佳管理实践。同时还要思考，这样一些所谓的最佳管理实践传播开来以后，会不会冲击甚至动摇我们原先的管理？如果答案是肯定的话，那么这样一些推广，就要三思而后行。
第五种挑战：如何在既定市场中胜出。
现实中，最根本的一个挑战就是如何在既定市场中胜出，如何把现有的产品更好地销售给现有消费者，换回更多的现金。这是企业家面对的最基本挑战。
在这样一个挑战面前，更多的企业家选择了逃避，选择了去做更新的市场，选择去做更新的产品，选择去走一条多角度发展的路，而不是把现有的市场做好，在现有的市场胜出。想从现有市场胜出的话，事实上总裁面临的现实问题是，“你的企业执行能力强吗？你的企业能把你的一些想法，一些设想，一些方案执行出来吗？并且可以从执行当中获得现金吗？另外，你的企业可以把既定目标和计划实施出来的同时，培养内部更好的人力资源、内部制度的执行能力和内部资源吗？”如果答案是肯定的话，那么总裁就有把握，在既定市场胜出就是肯定的了。
就像我们刚才讲的，通过资源的配置在既定市场胜出，进而培养和企业战略方向协同的人力资源、品牌、营销能力等等，其实是对企业最根本的一个考验。换言之，这个基本的挑战虽然只有60分，但这60分在最大程度上考验了企业和企业家的全部，甚至是企业综合能力根本的一个体现。
也因此，纵使很多企业家能够通过前面六种挑战，但对最后一种挑战依然心有余悸，依然是战战兢兢。为什么呢？因为这种最基本的挑战，事实上是对企业能力的最根本考验，是一个大的检阅。只有完成了这七种挑战，分析了这七种挑战究竟带给总裁什么样的压力时，我们才明白，原来企业家毕竟是需要从软到硬，综合地从心智上进行修炼的。