优秀的管理只能够维持一个企业的生存，但真正意义的一流企业要通过卓越的领导来创造。
非正式组织结构的力量
这是什么意思？在以后的职业生涯中，我一直在思考和体会。我们都很重视组织结构，但是如此优秀的公司的领导，为什么更重视非正式的组织结构？过去七八年来，我与各种企业领导交流，也在思考到底什么是非正式组织结构，对于企业领导的性质和作用，也逐渐有了自己的一些理解。
一个企业里的高层管理人员，如果单单履行企业赋予他的管理职能，那么这个企业是做不大的。怎样去引导、跨越这个组织结构，建立一个无形的组织，来领导企业的发展，是每一个优秀企业管理者必须做的。在和很多著名公司的总裁交流的时候，他们认为有效的组织结构只可以解决组织本身的问题，最重要的还是无形的组织。这个无形的组织就是领导力。
领导力不是管理者被赋予的环境和制度，领导力超越了管理的界限，它是一种影响，并不是有形组织结构可以赋予的。它本身是看不到的东西，能够帮助团队完成很多做不到的事情，这就是影响力。
我们可以从书本上学到组织行为学，但是回到企业，就会很深刻地体会到没有一种组织结构可以解决现代企业管理的问题。有很多公司都是采用事业部的结构，为什么ge的事业部结构会很好呢？ge公司有20多个事业部，如果其总市值超过每一个事业部市值总和的话，这就说明它无形的、横向的管理创造了价值。好的公司，由于它的横向管理和比较丰富的产品组合，提高了竞争力和定价水平，也就创造了更高的价值。
灵活应对复杂环境
作为一个现代企业的领导者，特别是一个跨国公司的领导者，所面临的挑战主要体现在领导素质上。LocalHOst并不是声音大、说话硬就是好的领导，对领导的要求变得多元化。我自己有亲身的感受。
1996年我到日本的时候，第一年有个任务很艰巨，就是给员工做评估，看其能力、积极性、自信程度怎样，但由于文化的原因，这个评估根本没有办法进行下去，就连我们做的一整套的咨询业务--日本发展前景的方案，也没有人感兴趣。第一年以后，我很快做了一个调整，不再谈西方管理理念和领导方式，而是先做一个好的业务，让整个公司高层从实际的业务中看到远景和市场潜力在哪里。
我们甚至连咨询工具也调整了。在欧洲做头脑风暴时，整个管理层每个人都把自己的观点写在一张纸上，然后当着大家的面说明自己的理念和观点，大家再把理念和观点整理到一个框架里面去，针对整个框架进行讨论，效果非常好。然而到了日本完全行不通。第一，让每一个管理高层把想法写到指条上可以，但是让他在大庭广众下说明自己的想法，几乎所有人都做不到。我们改为每个人把纸条写好，但不做说明，如果做了说明，大家就会知道主意是谁出的，评论的时候就很忌讳，怕得罪他。咨询人员把这些纸条拿到另外一个房间整理，然后把整个大黑板放到房间里，大家都不知道谁提的什么意见，讨论起来就放得开。不同的文化需要不同的管理风格，企业之间也有很大的文化差异，所以领导方式也要很灵活。
第二个体会，是在任何的文化里，命令都不能产生效益。美国公司中看起来从上到下的文化很强，总裁说一句话，大家都照办。其实不然，做不到的时候还有各种各样的说辞。在日本文化里，总裁一下命令马上做，对整个企业协调的气氛经常产生很负面的影响。在中国更是这样，领导下了命令，就要找到办法去做。在跨国公司多元文化的氛围中，单单靠自己的命令和绩效考核指标的落实，还是不够的。
对一个领导者来说，要真正建立起自己的文化很重要。我们和很多国内企业沟通时，就碰到这样的问题。我们对管理提出了很多的理念，但这只作为一个口号提出来，没有落实下去。这就造成很多公司的中高层认为我们现在提出的又是一个口号，做不做无所谓。
每一个领导在一个企业的有形组织中都有一个定位，这个定位尤其在国内做得很严格，甚至严谨到要做岗位描述。作为一个企业的领导，如果其工作受岗位描述约束的话，不可能给企业创造价值。
在一个错综复杂的环境中，只有你自己的思维非常简单的时候，才能把理念很有效地传递给团队，才能有效地实施。作为一个企业领导，绝对不是学得越多越好，因为你会纠缠在各种各样的琐碎事务中，看不到方向。现在国内很多企业的领导很好学，比如怎么定价的问题，领导自己花两三个星期把所有的细节做透。这是一个很好的精神，但绝对不能忘记还是要把学习的知识进行升华，在不脱离实际的同时，还要看准自己的目标。因为很多问题可能在实施和执行过程中冒出来，只能在执行过程中解决。
在一个企业里发挥领导力，是一件很不容易的事情。在整个过程中，作为领导要保持一个平衡的心态，才能勇敢迎接挑战。优秀的管理只能够维持一个企业的生存，但真正意义的一流企业是通过卓越的领导来创造的。