以前研究家族企业的时候，遇到过这样的问题。家电行业有家私企，该公司有这样一个员工，用2/8法则来说应该算是公司里的“关键少数”吧。关键少数是企业的顶梁柱，该员工就是为老板顶着营销这片大梁的。三年过去，公司从名不见经传变成行业大牌。这时问题出来了。很多私营企业就在这个时候出问题。这名员工的问题，按他自己的说法就是心里比较郁闷。这个郁闷不比一般员工闹些小情绪。因为对于这种关键少数来说，你用一般的管理方法解决不了他的问题。比如说，用现在最流行的绩效管理的那条路子就没用。
你对他来个职业规划？再往上就是总经理---等于是老板的儿子了，规划不出来了。沟通？沟通是为了提高绩效，他的绩效已经是a＋，还沟通什么？给钱？想要挖这名员工的猎头公司告诉你：你给一个年薪，我们在那个数上加十万美金。老板听到这个，认为是讲笑话。
所以这名员工郁闷得很，根本的一点，他认为没有得到更大的施展空间。或者换句话说，要么总经理让他当（这个想法他自动放弃），要么老板出钱做股东，他另立一支（他比较倾向于这个态度）。老板不同意，所以就做君子散了。没有再待下去的理由。
事实上，这样的问题，你用一般的管理办法是找不到思路的。一般提到管理，就是“四大管”：生产管理、行销管理、财务管理和人力资源管理。从本质来说，“四大管”是制度，而制度是针对员工的，解决的是怎么管理员工的问题。可是，制度解决不了老板的问题。为什么？制度是老板定的，他要最大限度地起到对员工的管理作用，如果这个制度要最大限度地管理老板，那可以肯定，现在所有研究管理制度的书都会烂在书店。LOcaLhoST这就跟养狗是为了防盗一样，如果养出的狗都是咬主人的，那狗就没人养了。所以，管理制度解决不了做老板的问题；同样，管理制度也没法让老板看清那名员工离去的是是非非。
是不是老板该有另一套超越于管理制度的“老板基本法”呢？这等于说，老板需要有一套用来指导自已思维的指导思想，这就是“管理理念”的由来。
管理理念总结的是领导的思维方式，这和管理员工的“四大管”不太一样。“四大管”是制度，制度的确能够看人，但看不住的是人的思想，是公司以外的社会变迁，是企业文化的风气无常，是快鱼时代的竞争革命……因此，任何制度从某种意义上来说都是“反动”的。因为它要的是稳定---制度总是惧怕门外的变化。基于此，管理理念就是基于这样一个使命而受惠于老板了---它要解决外面的变化与内部制度平衡的问题。这个平衡说白了就是老板要有这样的能耐：当门外的变化产生了一个力---开始挑战企业制度的时候，这时，他能凭自己的思维判断出为承受这个力而变更企业制度的机会成本。也就是说，对于变化，他能够明辨是非。管理理念从这个意义上说，就是要解决企业需要什么样的制度的问题。由此，我们对老板有了这样的划分：
初级老板用制度思考问题，结果越想越乱，不得要领；
二级老板用制度发现问题，结果越找越多，难以解决；
*老板用制度解决问题，结果制度与问题经常纠缠在一起，陷入不尽的事务中；
四级老板是超精英，他用理念思考制度，结果他知道什么制度是必须坚持的，什么制度是需要动手术改变的。
因此，老板的基本法不是制度，是一套超越于制度之上的思维方式。这个道理在我读了侯东著《影响企业成长的十大管理理念》后尤为释然……
现在说一下上面那个故事的结尾：话说该员工被猎头公司挖到了一家外企，但却并没有再做出什么新的业绩。对此，原公司老板是这样认为的：“一个人是否是创新者，从管理理念的意义上，并不在于他是否是最初的发明者或创意者，而在于他是否是这种发明的安排者。”在现代企业制度下，最可能成为创新者的人是具有所有者资格的决策人。因为只有作为决策人的所有者，才真正承担着创新成败的后果，正因为这样，他才更有资格去思考对职务发明的安排（包括资金筹措、资源运用等等）。一个没有得到决策者肯定的创意或发明，无法得到实际的应用，因此也就谈不上改善和有效。这样的“创新”没有任何意义，也带不来任何利润，所以这位员工不能称之为创新者，只能称作职务发明者。职务发明应跟职务绩效联系在一起，所以应纳入绩效管理之中。所以，在这位老板看来，公司的制度没有错，即使该员工作为“关键少数”走掉了，也不能因为他的走掉而改变公司的人力资源制度。