前些日子，一家企业提出要对员工进行培训，对象是各部门的新员工，主题是谈判。为了解更加详细的情况，我专程前往该企业。下面是我与该企业负责人的简单对话---
企业：这是一次年度计划外的培训安排，原因是公司各部门在业务中都可能涉及一些对外“采购”的工作，而一些年轻的职员在实施采购的时候，总是不能将对方的价格压到最低，直接结果是造成“成本的增加”，所以想让这些人员接受一次“谈判”的培训，目的是提高他们以后价格谈判能力。
我：请问“成本的增加”是超出了采购预算，还是认为他们的采购价格没有达到足够低的水平呢？
企业：两种情况都有，我们的目的是想通过培训，能够让他们学会最大限度地压低采购价格！
我：那围绕这样一个目的，建议培训过程采取一些模拟角色演练，也许能够给到学员一些启示……
企业：不需要！只要给这些员工讲讲基本的概念和方法就可以了。
我：如果仅仅这样，恐怕很难给到学员真正的帮助。请问这次训练准备安排多长时间？
企业：2个小时，您只要给学员讲清楚在与对方谈判时，需要掌握哪些技巧就行，不需要任何所谓的学员参与，而且只能给您2个小时。
我：很抱歉，如果仅仅是这样，建议公司给学员买一些相关书籍也许会更好。因为“职业训练的根本任务就是要让学员在行为上有所改善，最终才能真正为企业提供价值……”
企业：也就是说您做不了这样一个要求的培训？
我：是的……
很显然，这次的沟通双方没有达成共识，却引发我不得不思考这样一个问题：企业到底需要什么样的培训？
虽然现在有很多企业已经意识到对员工进行在职培训的重要性，但其中表现出来的“盲目性”、“临时性”和“急迫性”事实上又让企业没有能够真正收获“培训的价值”！
所谓“盲目性”，很多企业认为培训是万能的，一旦发现员工存在一些“差距”时，就寄希望于培训能够改变一切。locALhoST与此同时，一些愿意“讨好企业”的培训者恰恰又愿意去迎合这种“盲目需求”；正因为“盲目”，致使很多企业的培训安排就“临时”而“急迫”。
就我本人的实践体会来说，一个企业只有真正愿意将员工培训工作提升到企业发展的战略高度，并且淡化或者摈弃培训的“福利色彩”，当作一种投资行为的时候，才有可能获得培训的价值回报，才有可能避免陷入“盲目、临时、急迫”的被动状态，最终将培训建设成为推动企业稳健成长的“完整的管理体系”。所谓“完整的体系”，也就是说，一个企业的培训体系至少应该包括3个子系统：一个是由部门主管担纲的日常管理培训；一个是鼓励员工自觉学习成长的自我培训；一个是有计划、有步骤外请专家的提升性培训。
比如刚才提到的那家企业提出的培训安排，完全可以由体系中的“日常管理培训”子系统完成，有何必花费无谓的财力、物力和人力去外请培训老师呢？