“接下来，请大家做一个试金石测试。”罗伯特让学员们写下自己公司最棒的3个人的名字，再写下他们都分别做了什么事、为公司带来过什么巨大变化，由此描述出自己心目中领导者的特征。
测试表明，很多人都认为要有雄心勃勃的目标才能成为领导者。但是罗伯特并不赞同这种观点，他认为领导力不是来自野心、欲望或者个人需求，而是来源于人与人之间的沟通，去理解受压抑者的需求，从而激发起人身上的自豪感和责任感。
因此，领导者不应是权术家和掌权者，虽然他也需要一点点野心与雄心壮志，但主要还是通过自己的行为来满足和实现群体的目标，而不是为了一己私欲来玩弄权术。
事实上，的确有些公司的ceo对增加企业价值不感兴趣，也不是致力于改变公司文化来培养人才，而是借助利益来驱动员工工作，“因为我给你钱，你就要帮我工作”———在罗伯特的眼中，这根本不是领导者应有的做法。
罗伯特接着说，领导者可以分为交易型和变革型两种。交易型领导需要具备良好的技能，以团结各种各样的人才，在夹缝中求得生存；变革型领导则需要提升员工的理想与目标，激发其最大的潜能，改变人们的行为和思维方式，从而创造奇迹。毫无疑问，最好的领导应该是变革型领导。
“惠普的前ceo卡莉·菲奥莉娜主持了惠普和康柏的合并，但是合并以后并没有给公司创造任何价值，反而导致公司股价下跌，因此被董事会解雇。很明显，她既不是变革型领导，也不是好的交易型领导。”
培训模式迟早要破产
如今，越来越多的企业投入大量财力去参加或者提供各种培训课程，希望以此培养领导人，但罗伯特却说：“这种培养领导人的模式迟早要破产。lOcALhost培训仅仅是传授管理知识，可真正的领导力不是通过培训获得的，你需要在实际工作中成长为领导者。如果要培养一个人成为优秀的高尔夫球手，你培训他3天或者1个星期就够了吗？这绝对不可能。”
目前，世界上90％的企业人力资源部门采取的都是传统方式，他们通过领导培养课程、360°反馈等方法，先列出领导者的若干种技能，如远景、合作、工作有效等等，让培养对象找出差距，想方设法去弥补。
罗伯特所推广的“大师辅导”，则需要对被培养人进行1年的辅导，每个月或者每个星期定期与辅导人见面，进行交谈，讨论其面临的挑战以及解决之道。
这样一来，作为被培养对象的导师，辅导人的担子就很重了：他需要像“贴身教练”一样，为未来领导者指点他们自己无法无法认知的事情，“领导们极容易被现在的很多问题缠住，而辅导教练则可以站在未来的角度看问题，如果你不告诉他，他将永远看不到这一点。此外，要帮助他永远站在轨道上，而不要让他脱轨。”
有一次，罗伯特为一位美国海军上校进行辅导，这位上校自认为是个了不起的领导者。罗伯特在对他进行360°的测试后，直言不讳地告诉他：“有人认为你有资格当美国国防部长，但也有人认为你并不是一个真正的领导者，因为你有很多自己并不了解的弱点。”后来这位上校理智地接受了这一分析。
领导者第一步：把不可能变可能
罗伯特认为，领导者就是要把看起来不可能的事情变成可能，鼓励人们大胆想象、尝试，而培养领导人的第一步则是找到“船头”。
船在行驶过程中，是船头在前面冲风破浪，对于企业来说，领导者是“船头”；对于领导者来说，“船头”就应该是业务上的突破。
“比尔·盖茨完全称得上一位领导者，是因为他掌握了360°反馈？还是因为他参加过领导力培训课程？当然都不是，主要原因还是他在商业经营方面取得了突破。所以，培养领导力最重要的还是要让他在业务上有所成就。”
所以，在给ceo们进行辅导时，罗伯特最重要的一项任务是帮助他们找到公司业务、职业发展等方面的机遇，制定一个看似不能实现的未来目标，改变其思维方式，敦促他去实现变革。
管理者遇到困难时，罗伯特又会提醒他：“与其放弃，与其回家向老婆诉苦，还不如寻找机会。此外，不要躲避你的敌人，要正视和拥抱他们，并与老板建立很紧密的关系。”
演讲结束时，罗伯特再次提醒在场的mba和emba们：“你们始终要牢记，领导力远比任何战略都重要，希望各位都能把领导力变成头脑里最重要的一件事。”
[相关新闻]罗伯特·哈格罗夫
大师辅导公司的创始人和ceo，哈佛商学院领导力研究项目前主管，曾为全球30000余名高管人士进行过辅导培训，所著《辅导大师》被视为教练式辅导行业的奠基之作。
根据联科安致公司对全球1000强公司的500名ceo的调查，罗伯特·哈格罗夫被评为世界排名第一的高层管理人员辅导师。