扩张是企业永恒的动力，但是，向何处扩张，则是一个问题，比如行军打仗，假设两军大致力量相等，处于高山之上的一方，自然占据优势，光是滚石就够敌方招呼的了；而处于山下的一方，则在“地势”上不利。正如孙子所说“转圆石于千仞之山者，势也”。在企业扩张过程中，也存在一个“势”的问题，虽不说顺“势”者昌，逆“势”者亡，但是，企业势能的影响，确乎是举足轻重的。
逆行业势能：从“富豪”到“瘪三”
行业的不同，也能形成行业势能，有时候在这个行业是“富豪”，去彼行业则顿成“穷人”，从高门槛行业向低门槛行业扩张，就会容易成功，而从低门槛行业向高门槛行业扩张，则往往引起失败。这其中，就涉及到一个行业势能的问题。遗憾的是，很多企业往往沦为瘪三尚不自知，偏偏喜欢与富豪斗富，譬若洋洋自得之河伯，却敢去与大海比宏阔。最后莫不失败。
万家乐一直以来，以做热水器为主业，到了20世纪90年代中期，万家乐通过“四国大战”成为行业霸主，当时汪明荃代言的广告“万家乐，乐万家”使万家乐成为全国知名品牌。在成为行业霸主和知名企业后，万家乐像当时的一些知名企业一样而选择了多元化扩张的道路。
20世纪90年代末期，万家乐进行了大规模扩张，“万家乐”品牌进入了消毒柜、电磁炉等小家电产品领域，进行横向扩张。同时，万家乐还进入了制冷领域，投资空调行业，豪情万丈地声称要做空调行业的老大。
问题就出在这里，万家乐当时是热水器行业的老大，但是，到了空调行业，则只不过是一个“小弟”而已。LocalHOst万家乐这个热水器行业的“富豪”，在空调行业是名副其实的“瘪三”，而万家乐当时所看重的在热水器行业的品牌影响力，也无法复制到空调行业，热水器行业与空调行业比，总体上属于低门槛行业，万家乐从热水器行业到空调行业，是从低门槛行业进入高门槛行业，万家乐逆行业势能而行，使其一开始就陷入被动。
逆规模势能：以蛇吞象常以失败告终
以蛇吞象，顾名思义，就是以小博大，能够以蛇吞象的企业往往是传奇性的企业，“以蛇吞象”也是国内企业一直津津乐道的扩张策略。
以蛇吞象存在着两个非常大的风险。一是将“象”吞进肚子后，难以消化，传说蛇吞象后，三年才慢慢吐出骨头，很多企业在扩张后，光是完成内部整合，就要很长时间，有时候在剧烈动荡中终结，二是，以蛇吞象，以小博大，很容易出现资金问题，资金链一旦裂开，企业便轰然倒下。
科利华是中国it企业中的传奇， 1991年，科利华成立，一开始便进入教育软件市场，随后几年，在宋朝弟策划下，科利华成功打了几场市场推广战役，赢得暴利；1996年底，科利华收购了名噪一时的晓军公司，同时投入2000多万元，开发餐饮管理软件系统，踏入管理软件行业，1998年是科利华投入1亿元推广1000万册《学习的革命》，更使科利华一夜之间声名鹊起。
几次大跳跃让宋朝弟飘然欲仙，他决定成为中国第一家上市的民间软件企业，于是豪*一把，冒险地采取了以蛇吞象的策略，收购阿城钢铁，实现借壳上市。1999年，科利华与阿城钢铁闪电般进行了资产重组，创造了当年我国资产运作的一大经典案例。
但是，大凡以蛇吞象，不是“蛇”太厉害，而往往是“象”已经奄奄一息，千疮百孔，否则，“象”也不会沦落到被“蛇”吃掉的境地。阿城钢铁公司是一个几乎要亏损的公司，债务很多，基本上没有什么优良资产。科利华收购半年后，随着银行纷纷上门索债，宋朝弟才惊讶地发现，原来阿城钢铁在外面欠债高达7亿元！远远超过科利华本身资金的数倍。从此，一帆风顺的科利华如中毒咒，被套上了沉重的枷锁，走上了它的“不归路”。重组一年后，科利华的销售收入与税后利润同比分别下降了45.05%和16.25%，而且此后连年下滑，直至一蹶不振。宋朝弟不得不寄希望于银行贷款。之后几年，科利华陆续从银行、投资机构贷到了总额6亿元人民币左右的贷款，使科利华苦苦支撑了三年。但是，随着配股或增发的一次次失败，以及随后一系列市场策划的失利，科利华终于走到了今日的穷途末路。
以大博小为常态，以小博大为非常态，而一切非常态，绝不能作为相对原理。如此，以蛇吞象，需非常之人，借非常时机，偶而为之尚可，如作为普遍规律，则谬之大矣。