合理运用情绪管理激发员工潜能 |
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许久以来,管理界认为员工不应该把情绪带进公司,因为工作场所是一个专业的地方,不应该“感情用事”。今天,现实却让管理学者从本质上领悟到,这样的限制对企业并没有好处。由于情绪受到规范的边框制度的约束,反而使团体的成员走向另一个极端,习惯性防卫,并且放弃*,以此来保护自己或他人免于因自身个性的张扬而受窘或感到威胁。现代管理实践告诉我们:一个聪明的管理者应该学会科学运用情绪管理来激发员工潜能,进而提高绩效,创造出一流的业绩。 让企业充满“情绪” 美国企业homedepot公司,曾提出一条十分别致的用人策略,即:“所聘用的经营、管理人员,如在聘用一年内不犯合理情绪,将被企业解聘。”对此,该公司的副总裁斯蒂夫-麦塞纳认为,如果聘用员工不犯一些“合理情绪”,则说明这个人没有创造性,更没有竞争力。一个平庸保守、安分守己的人,是绝对不可能有所建树的。最重要的是,一个不“闹”情绪的人,在竞争中丧失的机会要比捕捉到的机会多得多,对企业可能造成的损失将无可估量。这种鼓励带着情绪工作的用人策略,既表现出公司领导敢于承担责任的胸怀,也增加了员工们的工作信心,结果是homedepot不仅利润增长、股东权益在同行业中领先,而且高昂的士气还成为公司获得良好业绩的动力。 如今许多企业也逐渐悟出,只有在员工情绪管理上营造良好的氛围,才能以情绪带动潜能,以潜能的发挥创造高效业绩。宏基公司总裁施振荣把自己的创业叫“对人的创造”,他说:“我们要激发有创造力的东西,在管理上一定要合乎人性。locAlHoSt”毋庸置疑,企业与员工之间的关系,除了理性外,还需要感情投入或者是激发员工积极情绪的方式。 事实证明,今天的企业,惟有成功激发员工的工作热情,才能激发员工不断突破与成长。有n种激发员工情绪的方式,都将是可以维持员工自我实现与企业创出成效两者间动态稳定的“均衡”定理。我们认为,没有情绪的企业,是平庸的企业;拒绝情绪的企业,是悲哀的企业;扼杀情绪的企业,是残酷的企业。 让冲突增加绩效 西方管理研究的著名事件“霍桑试验”表明,员工的工作绩效很大程度上与团体内部的情绪有关。提升员工的精神待遇,有助于使员工的情绪保持在较为理想的水平上面,从而提高工作效率,增强团队凝聚力。 企业内一团和气是好事吗?在许多企业管理者的头脑里,答案是肯定的。然而,现代冲突理论站在互相作用的角度上,却认为过于融洽、和平、合作的组织容易对变革的需要表现冷漠。这样的组织缺乏创新精神,对工作中出现的错误和缺点不批判纠正,掩盖失误,导致组织利益受到损害。这样的组织还会显得没有活力,在市场发生变化的情况下不能及时产生新的思路和应变,容易丧失发展和壮大的机会。因此,聪明的领导者应懂得去维持适当水平的冲突,有意识地让支持组织目标实现的冲突产生,以此来达到增加组织绩效的目的。激发适度冲突的措施有很多。像在咨询行业和高科技产业里,可以建立认可适度冲突的组织文化,让员工理解,只要是有助于启发思维、完善组织行为的冲突,都是应该提倡的。适当引进外部人才也能够激发冲突水平。因为新进人员还没有接触该组织的团队文化,脑子里面框框比较少,思维相对比较开阔。另外,由于还没有跟内部员工建立起非常紧密的私人关系,较少会因为面子上不好过而三缄其口。需要注意的是,在员工提出不同意见时,管理者要适度表扬或奖励,表明领导对创新意见的肯定态度,从而激励更多的新思路产生。 在技术研发和市场部门,冲突甚至是不可或缺的,否则带有缺陷的产品和项目一旦投入生产,损失将是巨大的。所以,在组织结构的设立和调整上面可以多动脑筋,提升冲突发生的频率和强度,让思路在反复熔炼之后转化为能够创造效益的真金。 领导者善于控制情绪 冲突水平维持在怎样的程度,依赖于领导者的直觉能力和领导艺术,这需要在实践当中去体验和提高。 一天,美国前陆军部长斯坦顿来到林肯那里,气呼呼地说一位少将用侮辱的话指责他偏袒一些人。林肯建议斯坦顿写一封内容尖刻的信回敬那家伙。“可以狠狠地骂他一顿。”林肯说。斯坦顿立刻写了一封措辞强烈的信,然后拿给总统看。 “对了,对了。”林肯高声叫好:“要的就是这个!好好训他一顿,真写绝了,斯坦顿。” 但是,当斯坦顿把信叠好装进信封里时,林肯却叫住他,问道:“你干什么?” “寄出去呀。”斯坦顿有些摸不着头脑了。 “不要胡闹。”林肯大声说:“这封信不能发,快把它扔到炉子里去。凡是生气时写的信,我都是这么处理的。这封信写的时候你已经解了气,现在感觉好多了吧,那么就请你把它烧掉,再写第二封信吧。” 林肯是在教下属控制自己的情绪。组织行为学上称其为“自我监控能力”。林肯控制情绪的方式不失为培养自我监控能力的一条有效途径。对管理者来说,学会自我控制是实施情绪管理的前提。
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