这家公司依靠什么样的法宝使得在保持变革和业绩增长的同时，仍能赢得员工的忠诚和热爱？吴信翰是那种标准的ups高级经理人。
干掉空降兵
吴信翰根据ups的管理层轮岗制度，在台湾ups的工业工程部做了主任，在进出口运转部作经理而后又回到工业工程部做经理。1999年ups在美国上市时，吴信翰也迎来了自己的机会。在一次谈话中公司给吴提出了两条道路，一条是按着他的职业发展规划继续干老本行，在新加坡ups做工业工程部经理，而另一个更具挑战性和诱惑力的规划是在新加坡ups关务部作总监，吴信翰选择了后者。
吴信翰的选择应该说是冒险的，因为学机械工程出身的他，在此前对关务几乎一无所知，但在ups，他的冒险成本被降到很低，因为即使他不能胜任关务总监这一职务，他也会被同级调动，而被降级调动的几率非常小。
"其实公司是鼓励我们去冒一定的风险，而一个管理层人员到一个陌生的岗位对公司的负面影响也会被降到最小，因为每到一个新岗位的人都会得到非常细致的岗位说明书，而且原来的团队也会给你最大的帮助。ups就像一架大机器，而每个人只是其中的一个零件，只要肯学习，你就会跟着公司的速度运转。"吴信翰非常欣喜那次超出自己职业规划的机会，而在几年后他就接替陈学淳成为ups中国区总经理。
ups几乎对每个员工都会有一个关于其职业成长道路的规划，特别是对管理层人员，公司会根据其在一到两年间的任职情况作出下一个阶段职业规划。这些职业规划的制定者是被规划人的直属上司，他们根据每年从各种渠道收集到的对被规划人的意见反馈而作出判断。LOCaLHOST偶尔，一些成绩优异者会得到像吴信翰一样做选择的机会。而全球ups员工的职业规划在公司内部来说是个绝密信息，通常员工叫它作"宝库".而看守这个宝库的是一个特殊团队，他们对于ups员工来说，颇有点像电影"黑衣人"中的吉米。琼斯所扮演的"k"或者"z".从某个角度讲，吴信翰是很幸运的，这不光指他获得了计划外的发展，更重要的是他晋升得比较早。麦克。埃斯丘，这个长的很像中国长跑教练马俊仁的ups ceo虽然比马俊仁平易近人得多，但对手下的经理要求却更加严格。他认为ups晋升一个经理，这个人起码要在7个不同的岗位上干过，而且最好是在不同的国家和地区。因为，有这样丰富管理经验和熟悉不同的文化背景才能为公司的决策提出更有水准、更直接的建议。在新经理上任时，埃斯丘还会把一本ups的"傅雷家书"放在他的桌子上，那上边记录着埃斯丘以前8任ceo的语录，埃斯丘希望每个经理都对ups的企业文化有精准的认识，因为他们"每个人对ups都至关重要".为了让员工的思想和公司的变化达到同步，ups可以说不惜血本，在1996年业务大转型期间，埃斯丘的前任凯西决定拿出4.5亿美元用于当年的员工培训，而ups一般一个财年的培训费用也只在3亿美元左右。这些都超过了中国整个航空业利润的两倍。
正是因为内部缜密的培训和职业规划制度，在ups很少有高层的"空降兵"出现，即使是像吴信翰这样的老员工也表示没有听说过。
不忽略每一个员工
截止目前，ups已经拥有35.7万人的员工队伍。ups提出在2007年前，希望把工伤水平控制在3.2起/20万工作小时，这个数据比2002年降低了49%.ups为了达到这一目标，还在公司内部建立了安全委员会。通过生产培训和技术改进，ups货运车事故由2002年的每10万人小时17.7起减低到15.2起。这种对员工生产安全性的关注很大程度上依赖于ups的信息沟通制度和工会的作用。
在ups经理办公区的所有房门，除非是厕所，都是敞开的，"open the door"的条款甚至写入了公司章程。这并不是因为工作区的空气不好，而是为了让有需要沟通的员工进经理办公室更方便，甚至包括欢迎越过直接上司来反映问题的员工。
一般来说，在ups，直接上司每年都要和下属谈至少两回话，而在年底的职工会议上，总经理要出席回答员工所提出的问题，不能及时回答的要交给人力资源部备案，然后由总经理和人力资源部组成临时工作小组，对员工提出的问题逐一解答。这种沟通和职业规划结合起来，对建立员工的归属感显然很有效，使得即使在人力资源市场比较浮躁的国家和地区，ups的员工流失率也保持在6%以下。
"即使是非理性的问题我也很关注，因为公司运行这么多年，理性的共性的问题已经基本解答得差不多，现在我解答的更多是个性的问题，即使在一般人看来是无理要求，我也很愿意去和提出的人谈，我们不想忽略掉每一个工。"