孙振耀，1982年加入hp公司，现任hp公司全球副总裁兼hp中国区总裁，全面负责hp公司在中国大陆与香港特别行政区的业务和运作。并在2001年、2002年和2003年连续三次被计算机世界集团评选为“it财富人物”。
近年来，中国惠普连续三年获得了《经济观察报》评选的“中国最受尊敬企业”。究其原因，我个人认为，人才的培养、培训是我们成功的关键。
如何用人、用什么样的人是hp企业文化的核心，这个核心的本质就是一个以人为本的管理精神。培养一流人才、提供最佳客户体验、与中国共同成长，是中国惠普的三个发展愿景。有人问我为什么把吸引和培养一流人才放在第一位，因为我们相信如果没有一流人才，就无法提供最佳客户体验；不能够提供最佳客户体验，就没有足够的竞争力与竞争对手进行竞争，也就无法与中国共同成长。
三种方法
惠普培养人才的方法基本上有三种：第一种是训练课程的方式，毫无疑问这是一种最基本的方法。利用训练课程把必要的知识和技能与员工分享，同时进行有效的训练，以便于他们发挥所学到的知识和技能；第二种是教导。教导就是意味着员工的部门经理必须是他的导师。我们要求经理能够对员工不同的表现有不同方式的指导，而且我们认为导师并不限于他所在的部门内，我们鼓励员工寻求外部导师，不仅包含部门以外的，也包含公司以外的。过一段时间，经理就会跟员工聊聊对公司本身的看法，聊聊自己碰到哪些困难。最后一种是岗位锻炼。我们认为派给员工适当的任务是非常重要的，这就是我们所说的在职岗位训练。lOCaLHOst比如说我们谈到培养国际人才，如果这样的人只是在中国工作，没有机会接触到全球的环境，当然也很难培养出相应的知识和技能，所以把员工送到国外一两年积累经验后再回来，对员工是有好处的。又比如，对于一些关键人才我们采取轮调的方式。拿我自己当例子，我来hp公司至今已将近23年的时间，从一开始的暑期实习生，到成为正式员工，从工程师，到担任分公司销售业务、分公司经理等多个职务，平均一两年就换一个工作岗位，我认为这对我的成长是大有裨益的。
因材施教
人才培训必须有制度、有计划、有系统，就像大学培训一样，根据员工不同的需要给予有针对性的培训。比如说第一次担任经理的员工，我们更关注的是让他了解作为一个经理应该做哪些工作，应该怎样领导一个团队完成工作；如果是再往上提拔，我们更关注训练课程，模拟一个接近真实的环境，对参加培训的经理进行训练和评估，培养他们思考、决策的能力。虽然培训方式不同，但重要的是要有制度、有规划，按照他的级别、时间给予相应的训练，这也就是孔子说的因材施教。
从教导方面来看，经理必须学会因材施教。比如对于那些工作意愿非常强，工作能力也非常高的员工，经理只要扮演一个咨询的角色就可以了，给员工一定的空间，让他充分发挥；而对于高意愿、能力有待提高的人就需要给他一些重点培训。我们的经理还要会做思想工作。这也是训练经理人员如何成为一个优秀的导师的框架，我们把它当成系统工程来做。
教导不能仅限于内部，必须积极利用外部资源。我们认为要成为高素质的领导人才，必须学习和借鉴别人的成功经验。所以我们在公司内部成立了一个“领导力发展中心”，这个中心的目的就是提供一个平台，让各界成功人士来hp与员工对话。从前任上海市市长到ge总裁，从著名演员、导演到科学家，都曾经到“领导力发展中心”来论道，这对于培训员工有很大的影响，让他们理解什么是成功以及如何成功。
此外，我们不仅注重结果，更注重过程，结果的要求大多是一样的，但是完成的方法有很多种，我们特别强调完成任务的方法。员工每一年的考核成绩都是非常重要的综合指标，用这个方式来鼓励我们的经理员工提高自己的综合能力。
总结起来，hp的用人之道就是：尊重人、培养人、锻炼人、各尽所能，人适其位。