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“薪酬”并不是吸引人才的惟一手段           
“薪酬”并不是吸引人才的惟一手段
人才的竞争说到底离不开这样两个核心问题,一是收入,二是舞台,你的企业能不能给员工提供发挥自己才能的空间,这一点对中高层员工更为重要。企业要围绕这两个方面多做些工作,把那些优秀的人才凝聚在自己的周围。
未来电信业的竞争将是人才的竞争。随着电信市场的逐步放开,市场竞争日趋激烈,人才已经成了企业间争夺的焦点资源。某沿海地区省级电信公司,一年内就流失人才上百人,而且大都是具有硕士、博士学位的高级人才。而这只不过是更大规模人才争夺战的预演:中国加入wto之后,国外电信巨头进入中国后,必将大力推进本地化战略,而那些高级技术和管理人才,必然成为他们猎取的对象,人才争夺将会更加激烈。国内电信企业如果不赶快采取对策,加强对优秀人才的保留力度,就很有可能变成国外企业在华的人才库和培训基地。
为什么会出现这种情况呢?首先,过去我国电信企业政企不分,至今还残留着许多陈旧的观念,比如论资排辈、吃大锅饭等,需要通过激励机制来加速企业的市场化进程。其次,电信新格局形成和入世之后,我国电信企业实质上进入了一个“二次创业”时期:优惠政策没有了,竞争却越来越激烈。在这样的压力下,只有激发企业每个员工的积极性、创造性,企业才有可能立于不败之地。第三,也是最根本的,电信企业是技术、资金和知识密集型行业,企业的人才大都接受过高等教育,与一般员工相比,他们渴望得到认同和尊重,寻求组织归属感,注重个人的发展。只有建立相应的激励机制,满足他们的需求,才可能让他们安心、热心、铁心地为企业服务。
出路:建立以“待遇留人、事业留人、文化留人”为指导的激励体系
所谓激励,就是企业通过各种方式满足员工的需求,从而激发他们工作的积极性,实现企业的目标;而激励机制就是一整套系统协调的激励方法和制度,足以让员工对自己的行为形成预期,知道该如何通过工作争取更多的收入和其它奖励。LoCalhoST由于激励能从根本上促进个体和企业目标的一致,大大降低了管理成本,因此成为现代企业管理的核心内容之一。建立以“待遇留人、事业留人、文化留人”为指导的激励体系,是电信企业力图在市场竞争中制胜的不二法门。
当前,待遇留人是中国电信企业最直接、最有效的一种手段。但是薪酬绝不是电信业吸引人才的惟一手段,这是由人的层次和需求决定的。在电信业这样一个“智力产业”,员工不再仅仅满足于温饱的概念,他们在择业时往往要求有完整的一套package,包括福利、职业发展机会、培训。吸引他们的更多的是工作环境、行业、公司的业绩、个人发展空间、更大成就感等等,多数高层职业经理人往往将薪酬排在第三或者第四位,而不作为跳槽的主要因素。对他们而言,薪酬只是数字--个人价值的数字体现。他们已拥有高级轿车、豪华住宅,所以更看重等。每个人都具有自我实现的愿望,都希望看到自己的设想变为现实。薪酬虽然是一个必谈条件,但是只要合理就可以,高薪是不实际的。因此,电信企业在强调“待遇留人”的同时,必须强调“事业留人、文化留人。”
在待遇不足以留人的时候,事业留人和文化留人就变得十分重要了。中国有句古话叫“皮之不存,毛将焉附。”这也就是说,企业与员工是密不可分的。企业没有员工,不成企业自员工离开企业,企业无法发展。那么,只有当企业的发展有潜力、有前景,员工才会有信心,有干劲。企业与员工的愿景应该是统一的。倡导事业留人是根本,就是基于这种内在的血肉联系而言的。
一方面,电信企业通过员工持股、股票期权、利润分享等机制建立员工与企业利益相一致的激励机制,增强员工与企业同舟共济的责任意识。另一方面,可以通过学习培训、竞争上岗、职业生涯规划等方式来满足员工在个人发展和事业上的追求,最多的还是给员工搭台子,让他们尽量施展自己的才华,在工作中得到激励。只有员工满意了、成才了,整个企业才可能获得成功。事业留人和文化留人就是满足人才待遇以外的需求,促进他们的平衡发展。
文化管人管住魂。人的思想是最活跃、最善于变化、最复杂的,要想用硬性规定去管人,其结果是不会理想的。从严格意义上说,管人的提法不科学,甚至可以说不妥。因为人无论如何是管不出智慧、潜能和积极性的,能统帅人的思想的只能是一种理念,一种信念,这就是文化。所以,企业文化就是要引导、教育广大员工为企业的更大发展增强责任心,培育出一种与企业同呼吸、共命运的企业精神,树立起共同的价值观。有了共同的价值追求,员工的向心力就强,员工队伍就有凝聚力。
总之,人才的竞争说到底离不开这样两个核心问题,一是收入,二是舞台,你的企业能不能给员工提供发挥自己才能的空间,这一点对中高层员工更为重要。企业要围绕这两个方面多做些工作,把那些优秀的人才凝聚在自己的周围。

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