在“执行”于中国大行其道时，我们的战略好像已经不在话下了。事实果真如此吗？长江商学院的齐大庆教授认为：非也！其实对于战略的理解，中国企业依然似是而非。我们过去的“成”，成在战略；我们现在的“困”，依然困于战略；我们未来的“盲”与“茫”，也还是在于战略。
中国企业最自信的就是自己的战略，因为毕竟短短20年间，成就了许多著名企业家。而他们都坚信他们的成功并非完全偶然，相信自己对大局的判断，无论那是否是严格意义上的战略。所以，很少有哪个老总怀疑自己当初制定的战略。即使有问题，也往往认为都是出在执行层上。虽然近几年也有些大企业请麦肯锡作战略咨询，但私下也不得不承认：战略咨询本身并非是他们最主要的目的。甚至连海尔在评价联想的战略调整时依然认为，联想的问题也许并非是战略本身，而是出在执行不到位上。
那么，中国企业对战略的领悟与制定，真比其执行能力更强吗？还是我们对战略的理解似是而非？当世界战略管理大师迈克尔。波特站在中国企业面前向我们诠释战略的真谛之后，人们在感叹自身功力浅薄之余，难免有些遗憾：我们离大师所举个案还相差太远，我们自己太缺少高水平的战略思考或案例分析。然而前不久，东方华达2004cfo（首席财务官）高峰会上中国学者自己对战略的独特想法与分析，引起了人们普遍关注。
伊利为何能赶超光明？
齐大庆认为任何一个企业的最终战略途径无非是两个：一是增加收入，二是提升运营效率。收入增长战略包括创新和提升顾客价值，而运营效率战略则包括降低成本和提升资产使用效率。lOCALhoSt
实现企业战略的首要途径，就是战略创新。
它又可进一步细分为以下两类：一是进入新市场，二是开发新产品。他举例说：现在中国乳品市场三甲中的伊利、蒙牛，就属于在地域性市场竞争中的战略创新。它们地处偏僻，远离消费主市场，为何会这么快就追上了地理位置绝佳的上海光明？伊利郑俊怀曾很有感触地说：许多人以为是机制等原因，但其实最根本的，是伊利一开始就不得不把市场的眼光盯住全国。
反观光明，它地处上海，辐射江浙，显然控制着国内最重要的一个乳品市场，也是获利能力最好的乳品市场，所以整个物流体系、人员的选择，基本上都以这个地区市场为战略核心。而伊利、蒙牛这两家企业如果也只关心它们所在的当地市场，就没有生存的机会，所以一开始它们的发展目标、组织架构的设计，整个业务流程的设计，就围绕着全国性的市场，发展自然迅速。这就是一种战略创新。
建行为何难与花旗比肩？
齐大庆认为：国内的电信和银行业，目前最主要的战略途径就应是提升客户价值，比如：最近银行有些业务开始收费，就是希望用这种方式，对客户进行筛选，因为维持一个客户需要成本，甚至有些客户最好成为你竞争对手的客户。这虽然是一种进步，但是和国外银行相比，差距依然巨大。比如：花旗银行，它的收入只有不到30%来自于信贷的息差，最主要的收入来源是给在它那儿开户的客户提供额外的收费中介服务，显然这种业务要比信贷差的利润高得多。而我们大陆做得最好的是建行，它的中介服务收费的收入比例仅仅才6%左右。为何有如此巨大的差距？就是因为，国内银行的经营战略依然还没有将提升客户价值当成核心盈利手段。
联想为何失去竞争优势？
这是目前国内企业较为熟悉的策略，比如：通过各种手段降低成本来提升企业运营效率。在过去，中国企业和跨国企业相比，虽然品牌方面不如对方，但是有成本优势，这样大家可以达到一个相对的均衡，各有所长。但是齐大庆认为：如今即使国内的优秀企业也在面临巨大的挑战，比如：联想和戴尔的竞争。
就品牌而言，联想不占优势，那么和戴尔相比到底有没有成本的优势？齐大庆认为答案是否定的。他分析说：从人力成本讲，两者几乎是一样的，戴尔也是在国内厦门制造的。从规模效益讲，联想年出机量不超过500万台，而戴尔是2000万台以上。另外，戴尔的分销成本也比联想低，所以联想面临的挑战最主要的就是以前的这种均衡被打破了，在成本方面和竞争对手相比也遇到了重大挑战。
但是，齐大庆进一步指出，这两家企业竞争的关键，还不在于成本，而是在商业模式有一个根本性的差异。戴尔的一个核心判断就是：pc是一个标准化的产品；而联想的一个核心判断就是，pc是可以做成差异化的一个产品，这是两者的根本差别。那么，这两种模式是否有优劣之分呢？齐大庆并没明确指出，只是提醒大家：目前戴尔的市盈率是35倍，而联想是15倍。这是否在暗示市场更看好后者呢？
其实，无论你采取以上哪种实现战略的模式，有一个问题更为根本：那就是你制定战略，是源于你的愿景还是对手？几乎所有mba教材都会告诉你是源于愿景，这本来是众多国外企业成功的经验总结和心得，但目前国内企业，又有多少是真正源于愿景来制定企业战略的呢？