在激励和发展有效领导力方面，领导力模型、锻炼机会和绩效薪酬，一个都不能少。
最近，素有为顶级ceo们提供“头脑风暴”的美国《经理人》（chief executive）杂志排出“发展领导才能的最佳公司”的前20名公司，该项调查是由翰威特（hewitt）咨询公司组织进行的，调查小组成员包括世界知名商业教授、企业领袖和在职顾问，来自全美240个重要公司的ceo和人力资源高级经理接受了此项调查。
根据翰威特咨询公司提供的数据，表明这前20名公司在领袖发展中有何突出之处：
高级管理层支持
研究发现，ceo为发展领导才能投入越多的必需资源（时间和金钱），其公司在发展领导才能方面就越有效。
“在发展公司领袖的所有方面，前20名公司表现得更好，从吸引和发展领袖，到评估和奖励。”翰威特公司负责领导才能咨询服务的负责人effron说，“然而，如果一个企业希望提高其领导水平，最好的起点是从高层开始。
事实说明，在高层支持下进行一个一般领袖能力训练，比没有高层参与的大规模训练更为有效。”
首先要建立标准
在接受调查的企业中，68％在雇佣有领导潜质的人员时，有一套固定的衡量标准。然而，只有43％的公司在雇佣外来人才时经常使用该标准，86％在内部调用时使用该标准。
“吸引有领袖潜质的人才是非常关键的第一步，”effron说，“显而易见，企业希望他们雇佣的不只是合格的领袖，而且是最好的领袖。LOcalHost”企业需要花时间定义：什么是能达到企业商业目标所需的领导能力。然后，根据这些标准评估每一个候选人，以确保成功的最大可能性。事实上，翰威特咨询公司发现有固定标准的这些公司有更高的销售利润。
识别高素质的人才
这20家公司中，55％认为他们的绩效管理制度能清楚地区分出高潜质的领袖，而在总样本中仅为41％。前20名公司中，73％会让那些高潜质的领袖知道自己的表现情况，而其他公司只有43％。
同时，企业使用多种方法评估领导行为和能力。比如，80％采用来自经理的评估，58％使用同级比较或360°反馈，40％采用自我评估制度。
锻炼高素质的人才
调查发现虽然77％的公司有发展领袖的正式程序和规划，只有32％相信这种方法是有效的。
“虽然公司可能在吸引、发展、评估或奖励领导才能等方面有各种规划，关键是这些规划的综合作用，”effron说。“最适宜发展领袖的公司与众不同之处，在于领袖实践的多样性，以及这些规划的彼此整合。”
当被问最有效的锻炼方式时，67％的回答是内部培训，53％提到了轮岗，51％提到了外部训练。
入选的20家公司均有正式的领导发展计划，其中90％有正式的领导能力模型，而参与调查的其他公司这两个数字分别只有76％和
67％。前20名公司有效地贯彻了多样性的领导能力训练。这些公司与其他公司的最大不同体现在体验式的训练中。前20名公司中，超过70％提供多种体验，而其他公司只有52％。前20名公司中有64％通过轮岗锻炼高素质的人才，而其他公司只有42％。除此之外，前20名公司有46％为高素质的人才提供全球或地区性任务，而其他公司中只有23％。
薪酬与绩效相关
大部分企业（87％）明确地把高层经理的薪酬和他们的绩效挂钩。特别地，这些企业把底薪（79％）、年终奖（77％）和长期激励（64％）与绩效挂钩。然而，只有55％的被调查者认为在同类的领导角色中，表现优秀者与表现平平者的薪酬有显著不同；33％认为有适度不同，12％认为略有不同或者基本相同。
“在激励和维持有效领导方面，薪酬和锻炼机会是两个最大的因素，”effron说，“非常重要的是，引导企业成功的关键领导必须意识到这一点，而且使执行人员明白仍有改进的空间。”
前20名公司均把薪酬和职员的个人表现挂钩。而且，对同一岗位上的高素质人才与表现平平者，给予不同的待遇，而其他公司中只有54％能做到这一点。前20名公司中，大多数（80％）认为他们给予二者的薪酬差额是显著而非微不足道的。