“把我的精力、才能都榨干了，然后一脚把我踢开！”“现在嫌我这不好那不好，当初一起创业的时候怎么不嫌？”老板听到这种抱怨时，究竟应该何去何从？
我所在的咨询公司不久前接到一个案例：一家仅有几十人的公司要求帮助建立法人治理结构，而这通常是大型公司才需要的。该公司董事长无奈地说：“不建立治理结构，公司没法运转下去了。”原来，几年前，他拿着自己的科研成果，邀请三个朋友凑钱合伙搞公司，自己为大股东。最初每人身兼数职，各管一摊。没想到短短两年公司规模从起家的百十来万增加了十几倍。在规模膨胀过程中，其中一人分管的财务工作逐渐被专门聘请的财务人员取代，其他工作也一点点地被专业人士取代。这时公司开始谋求更大发展，期望通过稀释股权而使骨干员工得以持股。持股本就不多、职权范围也在不断缩水的一人强烈地表示他的不满，“这不是卸磨杀驴吗？”在企业发展和朋友情谊之间，这位董事长十分矛盾。
这种状况，很多企业在成长的过程中都会遇到。一个企业发展的不同阶段可分为创业期、成长期、成熟期、衰退期。在企业成长阶段，公司的销售收入和利润快速增加，人员迅速膨胀，企业的经营思想、理念和企业文化开始形成，与创业初期的企业状况相比发生了巨大变化。而大多数员工，包括一起创业的元老们，在某一岗位的价值是有生命周期的，走到生命周期的尽头必然面临着要么换岗要么换人的选择。
不论是企业对员工价值生命周期不了解，还是员工自己认识不到，都会使企业出现管理上的问题。就企业而言，有的会被称为“黄埔军校”。这种企业对员工一开始的投入过大，员工价值得到快速成长，但对员工价值重视不够，导致员工大量流失。lOcALHOsT还有的企业，对员工培训投入不足，太着急要求产出，员工也没有轮岗等对其职务发展的设计，因此过了几年员工没有了新鲜感，感到油水被榨干就走了，导致企业离职率颇高，增加了企业成本。
因此，不论是老板还是员工都应该正视价值生命周期走到尽头这个事实。从老板方来讲，对于员工、特别是与自己一同创业的员工曾经有过的功劳，联想柳传志的做法就是一条明路，即让创业元老在利益上与公司的发展成正比，使他关心公司的发展大于关心自己在公司的权力职位，再劝其尊重自己在该公司价值的生命周期，让他心态平和地接受公司的安排。企业在尊重商业原则的同时，也可以通过利益共享等方式来解决人性原则的问题。而员工也要明白这个道理，尽量通过轮职、学习等方式增加自己的价值水平、延长自己的生命周期。