我每年到纽约、波士顿做路演时，基金经理们最常问的一个问题，就是在中国pc市场有那么多外国的大企业参与竞争，你们是怎样战胜对手的？
中国pc市场的巨变要从1990年代初期讲起。1991、1992年，中国政府连续大幅度降低pc的进口税，取消了pc进口的许可证。因此大批外国pc企业进入中国市场，如美国的ast、comapq、ibm、hp等，他们的进入大大促进了中国市场的发展，市场每年几乎有100％的增长。但是一直被保护的民族品牌的pc企业却受到致命的打击，几乎溃不成军，当时联想的形势也非常严峻。
1994年初，我们开了三个月的会议，研究的核心问题是我们的资金、技术、管理及人才等方面和外国的大企业相比都处于劣势的情况下，我们还能不能打自己的品牌，是不是改行只做外国企业的代理？研究的结果是我们决心打自己的品牌。
我们彻底改组了联想原有的组织架构、调整了经营方式，从此情况有了根本的改变。
做了“三件事”
总体来讲，我们做了三件事。
第一件事就是在保证质量的前提下降低成本。
在pc这个行业，在整个成本和费用中，元器件成本占了80％。因此，这些元器件，尤其是关键零部件的价格控制是所有成本中最关键的因素。要降低这些价格变化很大的关键元器件成本，只有两件事情。一是要提高采购能力，但是在当时，我们的采购数量和国际大厂商相差很远，因此很难想象和他们展开竞争。
第二就是要压缩库存周期，这对降低元器件成本有很大的意义。locaLhOSt
其实，我们在当时用的都是最笨的办法，就是及时清理库存，尽量准确地掌握代理销售的情况。根据以上的两个数据——“库存”和“销售”，及时调整向供应商的订货。就是用“小步快跑”的办法订货。在当时，我们的销售量不大，一年仅十几万台，所以用这种办法还是有效的。
另外一个影响成本的重要因素就是“应收账”。在中国，不管哪个行业掌握应收账的尺度都是至关重要的。如果过于收紧，影响了代理商的资金周转，业务就做不起来。如果过于放松或是没有有效的监控手段，应收账收不回来就会造成很大的损失。
联想应收账款的处理是卓有成效的。
我们2001年的应收账坏账率是营业额的万分之五，远远低于国际优秀企业千分之三的标准。为什么能做到这样的水平？
我们监控的内容和方式与国外的企业不同。比如，一般的国外企业对代理的监控是由财务部门负责，从财务报表角度考察的；而我们是从商务角度考察的，也就是要考察代理的库存和定单。这种考察方式更接近实际，但要辛苦得多。
其次，我们制定并坚决执行一套适度有效的放账制度。同时，我们把管理应收账的效果和有关的销售人员、商务人员的业绩挂钩。
当然，真正使我们的成本全面降低，是在1999年到2000年我们建成了自己的erp系统之后。1995年，我们pc机的库存周转天数为72天；而采用erp之后，现在是13天。1995年，因为库存积压而要提取的坏账准备金是5％；到了1998年降到了2％，而到了现在，有了erp系统以后则降到了0.2％。
在没有erp系统之前，每到月末要有100个会计努力工作一个月才可能拿到这个月的经营情况，而且很难说准确。
现在只要2天的时间ceo就可以拿到经营结果了，ceo在任何时间都可以了解任何地点联想机构的经营记录。
这样，在当前pc毛利愈来愈低的时候，ceo就可以知道推出每一款新产品是盈利还是亏损的，到底可以做多大的动作。因此，我们的净利率由1999年的2.76％提高到此2001年的4.85％。
“毛巾拧水”（降低成本）被认为是联想的第一个本事。
我们做的第二件事是发挥产品技术的优势。
什么是产品技术？产品技术是我们自己定义的一个词，是指把成熟的技术根据市场的需要集成在一起的技术。
在pc领域，pc的主要性能是由cpu、os、内存和硬盘的容量和速度等主要指标决定的。这就使得pc厂商的产品大同小异。然而在中国，客户还是会有自己的具体需求，联想特别注意根据这种需求开发产品，起到了很好的效果而提高了毛利。
举个例子，1999年，网络热潮兴起以后，联想开发了一款“internet”电脑。买了这款电脑不用装modem卡，不用装软件，也不用到电信局去办理申请。按一个键就可以上网，所以也叫“一键上网”电脑。这款电脑热销了相当长的时间。
联想的研发人员分为两个部分：一部分在联想研究院里，专门研究下一代产品和技术；而另一部分则在产品事业部里，发展产品技术，他们和销售人员结合得很紧，随时注意市场的动向和需求，对当前的产品加以改进。
第三件事，我们具有强大的市场开拓能力和销售渠道的管理能力。
市场和销售渠道管理是联想的特殊能力。联想一共有3000家下游代理商，去年全年销售280万台电脑，应收账的坏账损失率低于万分之五，可见对销售渠道有很强的管理能力。联想每年要到300个城市去进行巡回展示，去宣传电脑的普及及应用及联想的产品。有意思的是这300个城市的展示模式是完全一样的。联想在全国分为7个大区，每个大区的展示人员都在一起训练，研究宣传要点是什么？如何控制展示成本？掌握要点后下去展示。这对联想的市场开拓起到了极大的推动作用。所以联想的新产品、新理念总能很快地传达到中国的各个地区，包括中小城市。
学了“三件事”
实际上，我们做的以上“三件事”只能反映问题的表面，它的背后还有更为深层次的三条原因。
首先是学会了制定战略。
通过和西方企业的学习中，我们学会了一套制定战略的方法，而且知道怎样把它们分解为一个个的具体步骤推进下去。
联想把

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