作为一名管理顾问，在近年的咨询业务中我接触到越来越多的国企变革问题，期间深刻的体会到，国企由于多年形成的运作惯性和僵化的思维观念，常常无法顺利地推行管理优化方案。可以说，与咨询公司提出一项完善、科学的管理优化方案相比，方案在企业的实施通常具有更大的难度，需要企业领袖具有坚强的改革决心，高度的*平衡艺术和对各利益群体心理的准确把握和引导。
对于完全建立在市场机制下的民营企业来说，上述三点似乎是理所当然的，然而在许多国营企业中，特别在那些处于不发达地区、观念落后的国营企业中，这些改革无疑构成了一项切切实实的挑战。下述国企员工的话生动的反映了这一点：
这个企业不改革就一定会死亡，但是如果这个企业不死过一回，人心都冷下来，你们的管理方案也很难成功,某企业基层管理人员。
厂长我可以不做，但是砸人饭碗的事我坚决不干，那是要动刀子的某企业分厂厂长。
如果真的能够取消干部与工人的身份差别，那么对我们企业来说，就是一次巨大的飞跃-某企业分厂厂长。
工人的调整还好说，但是干部怎么调整？这些人我一个都动不了-某企业部门经理。
作为国家行政机构的一个延伸，国企承担了众多的社会职能，并与行政机构的各主管部门都有着密切的联系，这使得许多国企在内部建立庞大的党、政、工、团系统和庞大的医院、食堂、学校、剧院等后勤服务体系，企业办社会和小而全至今仍是众多国企根深蒂固的通病。同时，许多国企有着庞大的、层级复杂而效率低下的中层职能管理队伍，并且这些员工常常在企业内部有着相当的人际背景。locaLHOSt
市场经济要求企业成为一个真正的企业，因此面向国企的改革必然具有两个基本特征：“剥离辅助，加强主业”和“精简中层、加强基层”。因此众多的社会职能、庞大的中层管理队伍常常成为改革直接目标，并相应的成为改革的主要阻力。
改革阻力的大小取决于两方面的因素：企业可以用于支付改革成本的资源多少和员工观念的落后程度。企业可用于支付改革成本的资源越多，员工观念的市场化程度越高，改革的阻力越小；反之，企业可用于支付改革成本的资源越少，员工的观念越陈旧，改革的阻力越大。
当改革的阻力很小时，也就是说企业拥有丰富的支付改革成本的资源，并且员工的观念很先进时，企业领导可以采用一步到位的改革措施，直接在最短的时间内按照最优化的管理优化方案实施管理变革，这种情况多发生在沿海发达地区中效益好的企业中。
当改革的阻力非常巨大时，也就是说企业仅拥有很少的可支付资源，并且员工的观念非常陈旧时，企业领导人进行激烈的、全面的改革必然要经受强烈的反弹，改革的风险将非常巨大，这种情况多发生在内陆落后地区中的效益一般的企业中。
因此在后一种情况下，如何成功进行企业改革，就成为企业改革者必须面对的一项课题。
我国20年来成功进行的经济体制改革经验为我们解决这个课题提供了有益的启示。回顾我国的渐进式经济改革进程，我们发现它具有三个基本特征：1、改革从国有经济最薄弱的农村起步；2、改革重点放在国有经济不发达的沿海地区起步；3、引入外资经济。
上述三点特征反映了我国经济改革的艺术，也就是通过“体外创新”和“引入外部诱因”。
“体外创新”是指在原有的运行体系核心之外进行改革和创新，这样能够绕开改革中最大的阻力，避免在改革初始就由于强烈的反弹而导致改革夭折。在我所接触到的许多国有企业改革中，企业都自发的运用了这一点，取得了成功。
作为一项执行的艺术，企业改革没有一定之规，本文只是简要介绍了在复杂的国营企业环境下，在面对巨大的改革阻力时，企业变革的实施可以参照的两种思路，然而归根到底，企业变革不是孤立存在的，处理好变革、发展和稳定的关系永远是企业变革的核心。