现在知识管理已非常“流行”，企业不断推出各种知识管理解决方案，包括象ibm及微软这样著名的公司在内的几乎所有的it企业都在推销自己的知识管理理念及技术与产品，而“知识经理（知识主管）”也成为一种非常正式的职位，许多公司都在正式的杂志上刊登招聘知识经理的广告，而且其需求有非常好的前景。
这样看来，知识管理会一直“存在”下去，那么知识管理的前景或说其下一步的发展是会是怎样呢？其价值又如何呢？达文波特教授提出了“知识管理两阶段论”。
第一阶段：企业象管理其有形资产一样来对其知识资产进行管理：获取资产并将其“存放”在能够够被很容易获取的地方。对有形资产而言，存放地点是“仓库”，相应地存放知识资产需要有“知识库”。
达文波特教授指出，现在很多企业里，不是没有知识库，而是有的其知识库太“拥挤”、“繁杂”。他举例说，有一个公司有3，600多种数据库和许多其他“知识目标”。这样多的“知识”导致其需求者很难在很短的时间内立刻找到其所需的知识。
当企业仓库里的有形资产太多时，他们会开始考虑供应链管理或尽量根据实际需要尽可能地减少库存。而企业对知识库的管理肯定也需要相应的“供应链管理”。
第二个阶段：当企业意识到自己的知识库里的“知识资产”太“拥挤”时，企业应该怎么办？
那么，在知识管理的第二个阶段里，当公司意识到他们的知识库中已经拥有太多的“知识资产”时，他们应该采取那些措施呢？达文波特认为，这实际上就牵扯到有关知识管理的第二阶段问题。lOCALhosT
达文波特认为要解决这个问题，必须要考虑知识工作业务本身的改进与提高。如果我们希望能够使知识的供需实现基本平衡，我们需要首先考虑到底知识工人是怎样做他们的工作的。他举例说，如果我们的目标是为了提高组织里新产品开发过程的的绩效并做到在最适合的切入点将知识非常好地融入到产品当中。我们应该考虑让开发者、工程师和市场人员等参与此过程的人应该尽可能地掌握其所学习到的知识、并将知识与其他新产品开发项目团体共享、从而做到更有效地利用来自组织内外部的知识以尽可能地避免或少犯错误、达到较好的市场效果。
在知识管理的第一个阶段，达文波特认为，我们应该已经建立了web网或notes等支持的市场信息库并合理组织开发者使他们能够较容易地获取到。如果第一个阶段已经不可能再重做，我们应该现在补上这一步，可能我们可以将之称之为“新产品开发门户”。
知识管理第二个阶段里的问题是：开发新产品的人员可能已经有了自己的分工。要求他们在接手一项非常重要的任务之前去记住一天艰苦工作所获取的经验或者是花费特定的时间从广泛的知识库当中去寻找是不太可能取得成功的。相反地，知识管理必须融入贯穿工作的始终。使它成为整个工作的不可分割的一部分，这样当需要知识时，从外部导入知识；而当知识被创造出来或获取到时，又可以及时地将其导出给组织的其他部门。
但是，使知识活动成为工作不可分割的一部分的唯一的一种方法就是要通过不断地搜获知识并将之融入工作，同时去掉呢些根本不重要的活动来对工作进行设计。比较微妙的一点是，知识工作者往往不喜欢让别人告诉自己怎样完成他们自己的工作。自治权是许多知识工作者的一项重要权利；这也是他们为什么努力地争取成为一名知识工作者的原因之一。因此，对知识工作的再设计和企业业务重组是不同的。这里，可能那种传统的自上而下的重组并不适合，不会取得理想的效果。