第一篇、建构知识管理制度之前：走访全台湾半导体公司归纳出知识管理双环路架构
「策略决定成败，管理决定盈亏。」知识管理在台湾半导体实施虽然普遍，但一直未有本土化的知识管理推动实务架构，故日月光在推动知识管理之前，先访谈国内推动知识管理的知名厂商。我们共访谈了威盛、联电、世界先进、华邦电子、飞利浦、福雷及环隆电气七家公司。
访问各厂商完毕之后，参照知识管理理论并将实务界的做法归纳成实务界知识管理理想架构图，命名为双环路知识管理架构。
在实际访谈多家半导体厂商，我们发现每家公司所做的知识管理都不太一样，其实只是知识管理的切入点不同而已。首先要探讨的是，企业是否真的需要知识管理？知识管理是需要耗费公司成本的，公司投入的资源必须考虑所能得到的效益，而这通常也是最难的部分。依决策者的长瞻性眼光而定。
知识管理可以缩短新人训练或转调人员的学习曲线，降低重复犯错的机率，有效提升企业内部解决问题的能力，加快产品的产出及提升研发速度。最重要的是保存并发展企业的核心能力。
需要管理及发展的知识是企业的核心能力（1）（请参照图一的小括号1，以此类推）。由企业的核心能力再发展成企业所需要的知识地图（2）。知识地图的目的是为求 "发展" 企业的核心能力，并非为了管理企业的能力。知识地图可以告诉企业，核心能力的知识分布情况如何。如：每一类知识有多少文件？其品质如何？企业由此知识地图对其核心能力的知识掌握可以一目了然。
企业的知识地图明确之后，就要开始促动组织学习的文化（3）。LocaLhoST将组织促动成学习型组织。建立学习社群以促动组织的学习的气氛，企业常见的正式做法有成立跨厂（部门）技术委员会，最佳实务典范（best practice）。非正式的做法通常是由读书会或成立主题式实务社群。
再来才是知识数据库的建立（4）。就算企业的知识工作者本身愿意分享所学，但是本身并无知识创造的能力，也是徒然。例如教工程师解决问题之前要教他们解决问题的步骤，但是他们需要学会常用的品管手法，如品管七手法。教会了还需要有一段时间的演练及实务的应用，最后才能有系统地创造知识。知识管理的数据库是由众多的文件体系所组成的，如：基础训练教材、解决问题的处理文件、客户抱怨的处理文件、新产品开发的技术文件…等等。当这些文件的质与量足以影响到企业的竞争力时，即可以看出知识管理的力量。
知识的再应用（5）是知识管理最重要的一环，在这个阶段可以将知识系统与企业的日常管理活动结合。每一个知识利用的循环皆要有可以对原有知识回馈的管道，如此才能像站在巨人的肩膀上改善原有的知识。知识再应用的实务的做法，如：厂内发生异常事件，需产出异常事件处理的文件并在知识分享会议上研讨。又如：厂内降低成本的技术累积成一技术设计指引，供日后研发新产品的参考。企业所需要的知识地图（2）会在知识应用的过程中不断地被修正，更重要的是，企业的知识地图有没有跟随着企业的策略及核心能力（1）的变化在调整？建议每年由高阶主管订定企业策略方针时一并检视。
企业知识的建立及再应用，光靠组织文化的促动是无法持续及维持的，所以有赖管理制度的支持（6）。知识是没有办法被制度所创造的，但是却可以帮员工拿掉一些创造的障碍。如：世界先进公司在新竹科学园区成立希望园区，以公司私有的资源，支持并营造整个园区的知识管理气氛。藉以激发竹科各大厂知识工作者的创造力。当知识管理的气氛已经被促动了，再来就需要将员工知识的产出纳入考核，比例约10%~25%。或是奖励产出优良知识的员工。如此做法成为企业员工的习惯之后，企业的创造活力将生生不息，随时保持着高度的组织竞争力，这就是实务界的知识管理全貌。