无法摆脱“洋务运动”的思维束缚。
第一，采用“夷之技”和“市场换技术”等策略多数并没有达到目的。跨国公司不仅不会这样做，同时他们还会用知识产权作为一个强有力的武器来抑制中国相关民族产业的崛起。近两年来，外国企业起诉中国企业侵犯其知识产权，收取专利费之事屡有发生。
第二，科技日新月异，由于中国企业不掌握核心技术以及相应的开发能力，引进的技术很快就会被淘汰；而且引进的技术大多只解决一时和某一方面的问题。缺乏自生能力的引进不是长久之计。
第三，跨国公司的“术”根植于其“道”，单纯移植他们的“术”，很可能是“移花接木”“邯郸学步”。派国人到发达国家学习先进技术和管理，是提高我们科技和管理水平的一个重要手段，但是仅仅走这条路我们很难学到最高的“技”，更为重要的是被移植的“术”可能因为失去其土壤(“道”)而丧失再生的能力，至少是再生能力和速度都比不上“原产地”。
因此，我们的解决之道就是新“洋务”战略：借力打力，以强制强。
三个围棋一段棋手联手很难抵抗一个九段棋手，立志冲击世界一流的民族企业的上乘之策(可能是惟一出路)是借一个九段高手之力应对另一“九段”棋手。
这个“以强治强”思路的可行性如何呢？低成本优势、高额外汇储备、大量的海外华人的存在、广阔的市场，都是重要的优势。特别是在未来5至10年，中国在若干领域拥有在全球市场中比重较大的巨额定单，例如，信息、航空、汽车、电信等产业。善用这些定单的威力，通过这个大蛋糕的配发，我们可以实现现有行业的重排座次，重塑这些领域的版图。这可能是实现大跨越的惟一“撒手锏”。因此，我们的政府和企业要从战略高度认识到这些定单分配的历史重大意义。
在充分考虑到我们的优势情况下，我们实施的战略应当是：凭借中国巨大的市场对世界级企业的巨大诱惑力和影响力，根据行业的具体情况，有选择地与部分世界九段高手联盟或兼并具有核心技术的企业，采取拿来主义，以市场换“大脑”，以市场换股权，迅速打造自己的镇山之宝，实现跨越式的发展。
在这方面，我们的一些企业已经做了和正在做有益的探索和尝试，例如，tcl通过收购德国施奈德电子，合并法国的汤姆逊，一举成为全球最大的电视生产企业，并获得了一个全球知名品牌的所有权和全球性的分销网络。tcl的“走出去”之所以引起了全球的兴趣，李东生先生更获得《财富》杂志亚洲本年度商人的荣誉，不仅仅是tcl走出了国门，更重要的是它走出了跨越式的第一步。
华立公司在2001年9月整体收购菲力浦cdma手机芯片设计部门也是一个很有启发意义的案例。
当然，中国全球整合资源的探索仅仅停留在企业层面，规模和力度很难达到建立世界级企业群的要求。
挑战———整合全球人才资源
从本质上讲，一流企业的竞争就是一流人才的竞争。实施“以强制强”战略的难处之一是整合高级人才，而整合高级人才的关键是攻心为上。经过“五四运动”以来的历次精神洗礼，中国传统文化得以有机“扬弃”，我们得以轻装上阵，“中学为体，西学为用”的框框可以被冲破，中西文化的交融愈加轻松。基于这一点，我们应该有信心面对这场挑战。
全球资源的整合归根结底是国际高端人才的整合。中国企业的发展方向就是要在世界范围内系统地整合高端人力资源。这是最为重要的，也是难度最大的。
结论
中国企业家须有高瞻远瞩的战略视野，怀着成为世界一流的坚定理念，培养全球视野调整心态，用“新洋务”的战略思维来打造在全球范围内整合资源的能力，来吸引和利用世界上优秀的“头脑”和资源，撷取全球各家所长，“以强制强”，使中国企业可能在短期内实现大跨度跳跃而跻身于世界一流企业之林。

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