以“穿上双星鞋，潇洒走世界”的广告词而知名的造鞋企业青岛双星集团，一度受到员工不严格执行工序和质量要求甚至偷窃原材料的困扰，加强监控、培训教育都难以奏效。总裁汪海仔细分析后，找到了令很多企业管理专家惊愕不已的“法门”：在工厂里塑一尊大佛，并不断地告诫员工，鞋子要被千千万万人穿在脚上，造鞋的工作是“良心活”，你做得怎样，佛看在眼里，记在心间，善有善报，恶有恶报，善恶报应，自有因果。这个办法还真管用，企业担心的问题基本得到了有效控制：员工虔诚面佛，安心工作，产品质量很有保障。在接受电视台采访时，汪海对此毫不讳言：“要不你让我怎么办？”
类似的“典故”多得是。海南航空董事长陈峰师承国学大师南怀瑾，深感“国之兴衰在民之觉悟”，把儒、释、道学的很多行为法则引入了企业。外界还传说，海南航空中层以上干部会见客人时以佛家手势代替握手礼。湘财证券则在公司里建设了易学博物馆，八卦、天象成为令大家心灵相通的语言。沈阳的东宇集团高举旗帜学ge(通用电气)，可以说是把ge奉作自己的“神明”，让员工思ge所思，为ge所为，“全员学ge”要天天讲，日日学，以达到思想和行动上的自觉统一。
还有很多企业，干脆就把企业老总的“语录”当作“圣经”，每天集体念诵，久而久之，也就成了习惯。在海尔，“oec管理法”(日事日毕，日清日高)、“市场链管理sst”(索酬、索赔、跳闸)等张瑞敏的思想已被员工记得滚瓜烂熟。同时，海尔还以“海尔‘画’与‘话’”的方式，辅以经常性的训导以及琅琅上口的“形象用语”和口号，开展“精神文化”建设。localhOsT甚至远在巴基斯坦的海尔工业园，都随处可见海尔员工的“画”与“话”，贴在厂房里、走道旁、楼梯间，以体现出每一个员工都在感受、领悟、再现和贯彻张首席的思想。
中国企业联合会企业管理宣传工作委员会常务副秘书长祝慧烨说，在特定的阶段，很多企业要制造“神话”，制造相对封闭、隔离的环境，让员工景仰、慑服，其目的就在于，以相对低成本的方式，解决企业员工的诚信和信念问题，进而约束员工行为，形成具有预定的共同价值取向的人群，形成对自己有利的企业生态。当然，“神”的原型可以是虚幻的、外来的甚至企业老总本人。
中国的商业史算不上发达，但高度发达的社会和*文明史却为当今企业的经营管理者提供了充足的营养。在企业经营管理的过程中，有很多“说也说不清楚”、制度和规范都力所不能及的问题，因为说不清楚，往往给人玄而又玄的印象，有人称之为哲学，有人称之为宗教，更多的时候，人们把它统统装在企业文化这个大筐中。
国外企业也十分重视企业文化，如“惠普之道”和英特尔的“只有偏执狂才能生存”。对比之下不难发现，国外的所谓企业文化解决的是把员工统一到企业的价值观和追求的愿景目标上的问题，如强调“创新”、“不断超越”、“均衡发展”、“保持领先”等等。按照施恩(edgar schein)在《组织文化和领导力》中的定义，企业文化就是企业中的人在解决适应环境和内部团结问题时习得的、成体系的一系列基本预设。通俗地说，企业文化创造的是独特的有别于其他企业的“小气候”。
而国内企业，尤其那些在市场竞争中打拼、必须自食其力的企业，其所谓企业文化十分芜杂，相当一部分所谓企业文化，目的其实更多地是为社会道德建设这个“大气候”补课。从整个社会的深层次变革来看，转型时期的大多数人都处于既有价值观和信仰失灵的茫然状态。这种由信仰缺失带来的浮躁心态，使得广泛的社会道德基础建设与经济发展速度极不匹配。同时，企业家面临的是一个存在一定“仇富心态”的社会环境，“吃你点、拿你点算什么”不只是个别人的想法。如果没有采取恰当的形式加以教化、引导和约束，偷懒、欺骗、腐败甚至盗窃行为会迅速滋生、蔓延，人们很容易在占便宜、搭便车上取得心理上的一致。
因此，企业的经营管理者必须从企业所在地域、所处发展阶段、所属行业环境等出发，找到最适合自己的管理手段，为员工补上道德文明甚至基本的行为规范这一课。海尔集团最早的制度建设，就是从“禁止随地大小便”开始的。再如远大空调有限公司，采取半*化的“管制”手段，规则细化到“员工每天刷牙2次，每次不少于3分钟”。深圳宝德科技股份有限公司则大力倡导“好人”文化：员工都要做好人，不做好人就没有机会。
有学者认为，现阶段的大多数人，不再可能也不应该像过去那样依靠主流渠道获得社会转型时期的稳定感、成就感和归宿感。而企业家以经济的方式组成一个个经济和文化的法人主体，以其自身利益的最大化目标为动力，成为整合全社会人力资源的一种重要渠道。社会对企业家所寄予的希望，绝不只是在经济方面，而是要以其在经济和企业文化上的成功，影响社会文化的演进和社会整体信用水平的提升。历史地看，这个观点无疑是正确的。但具体到现阶段每个企业的头上，这样的使命不可能自觉完成，而是不得已而为之。
企业最直接的目标当然是正常经营以获取利润，但为了保证正常经营，不得不勉为其难地承担起本应由社会完成的基础道德和行为规范建设。在中国企业家联合会主办的“全国企业文化年会系列会议”上，我们观察了与会者是出于什么样的目的来探讨企业文化问题的。这些来自企业界的人士最希望听到的是：“企业文化如何帮助提高绩效？”在谈到其他许多新鲜的管理理念、方法和工具(比如事业理论、目标管理、平衡记分卡或者erp)时，他们所关心的问题也是同样句式：“某某如何帮助提高绩效？”或许与会的企业家和经理人根本不在乎会议讨论的内容，他们只想通过这样的沟通机会，和别人探讨一下如何才能更有效地增加收入(比如说让员工自觉自愿地多干活)，更显著地减低成本(管它什么形式)。从这里就可看出，企业朝思暮想的是如何赚钱并长久地赚钱，文化只是达到这个目标的工具，是没人帮企业做、企业不得不做的事。
在塑造“企业文化”时，企业家有意无意地借鉴了曾经主流的社会规范和道德约束方式，结合企业的实际情况加以活学活用。塑大佛、研易学、搞运动等刚好具备“文化”的特点，因而被纳入“企业文化”

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