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企业小霸王:在各自行业里夹缝中生存           
企业小霸王:在各自行业里夹缝中生存
小霸王是拼出来的,小霸王的崛起,在于对市场的熟悉和对自身的改造。
让美国巨型企业——美国航空公司非常讨厌但又无可奈何的是,在自己行业中后钻出来的小型企业——美国西南航空公司,犹如地板缝中的臭虫,踩不死也就罢了。反而在它所从事的领域里,称王称霸,把杀入它版图内的大哥大——美国大陆航空公司挤出了市场。该公司曾跟自己有一样的产能。
像美国西南航空公司一样,国内企业界中也活跃着一批这样的势力。他们可分为两类:
一类是他们在各自行业里夹缝中生存,即所在的生态位置很小,非常狭窄。但在这个位置里面,他们横冲直撞,甚是强悍,动不动给现有对手和潜在进入者脸色看,挤压对方;另一类是,在各自行业里面,他们属年轻晚辈,却跟行业老大哥们处于同一个生态圈,生存空间和竞争强度大。但他们很有影响力和话语权,他们的经营行为常遭行业老大的强烈阻截或紧跟。他们是行业新兴势力的代表。
这股势力构成了一个特殊的群体:企业小霸王。
另类手法
如同电路系统里面,系统对信号的响应速度越快,波就越完整一样。小霸王型企业的崛起,在于他对市场有很快的反应速度。
因为在整个经济领域里面,小霸王型企业没有路径依赖,它需要面对市场需求来找自己的技术空间和生存空间。在这一过程中,它能出乎寻常地关注一些别人没有想到的东西,而且经过认真筹划和精心准备之后,它能在市场上大胆而超常打破一些规矩,甚至采取好多人不可思议的行动,最终创造一些非凡的业绩。
1971年,当美国西南航空公司进入航空市场时,美国航空公司与美国大陆公司已做得非常强大。loCAlHOsT但是它发现了一个空隙:在美国整个航空的细分市场中,缺少从城市到城市间便捷、经济、准时、航班频繁的供应商。因为,在美国有一大批商务人员住在一个城市而在另一个城市上班。例如,他们住在洛杉矶但在凤凰城工作。他们希望在凤凰城只用工作午餐,而早餐和晚餐还是在洛杉矶的家中吃,这样,他们便能享受天伦之乐。此外,在美国还有一批繁忙的商人们,他们的旅行经常从一个城市到另外一个城市。
就这样,美国西南航空公司出现在竞争业已激烈的美国航空市场,而且它的定位仅为那些繁忙的商人提供城际交通,走的思路异乎寻常:重新定义飞机,不将飞机当作一个豪华的旅行航空器,仅是看作一个跟乘汽车一样的简单交通工具。相应的手法也一样离奇。
机型上,它选择的所有机型都是波音737。但这样的好处显而易见。比如如果机器有故障,需要维修时,它有相应的这种备件。如果有五种机型,要求的备件就有很多。这样库存就会多,成本就会增加。况且,培训航空员也非常简单,因为他们驾驶的是同样的机器,可替换性很强。
在服务上,除了像其它航空公司一样提供普通的票务服务外,对于那些没有时间买机票的人,只要把他的信用卡和id这两个号码,告知西南航空公司的票务中心就可以了。登机的时候,只需出示信用卡与id号码,而不需要物理的机票。更夸张的是,飞机上的架子也被打掉,还不吃正餐,只用一些花生米和简单的饮料。
这样,西南航空对航空市场所需要的一系列的机型、培训、供应商的选择、飞行员和空姐的素质要求等每个环节,都进行了严格的管理。结果,做得非常有效,西南航空总是提供最便宜的机票。同业的从克利夫兰到芝加哥的单程机票要310美元,西南航空只要59美元。西南航空公司的一位股东问西南航空的ceo凯勒说:“你难道不觉得机票可以加两三块钱吗?”凯勒答道:“你不懂,我们不是在和同业拼打,我们是在和地面运输竞争。”西南航空因此而快速成长。
“西南航空独特定位,满足了商务人员对便捷、经济和准时服务的需求。”北京光华管理研修中心那国毅博士说,“但从它的市场行为来看,表面上显得另类。但局外人很难知道——西南航空的参照系是地面运输,而不是航空业!西南航空公司的创新,成功地回答了德鲁克的3个经典问题:我们的事业是什么?谁是我们的客户?客户的认知价值是什么?这才是它成功的关键!”
3大风险
对企业来讲,创新是常挂在嘴边的,但最基本的也就是最容易忽略的是“打破惯例”。其实打破某个旧习,行业里的企业可能都能找到新的增长点与机会,从而把市场做大。
但是,在个别行当里面混了若干年的企业似乎没有意识到这点。这些企业会觉得这个习惯是大家默认了的东西,即便他们也明明知道客户意识到存在的规则不合理,但这么多年都用惯了,他没有想到或者不舍得去打破。这时,就需要借助另一种力量。
像一个人一样,他有种不良习惯,他可能不知道,也可能知道,但是他不改。结果这个习惯就会影响他的进步。但是如果一种外部的力量,强制他把不良的习惯改掉了,他可能有新的进步空间。
小霸王型企业正是这种力量的执行者。即他对圈子里既定的一些不符合市场规律的规矩,是看不惯的。于是他出来指手画脚,要制定新的规则。
就像足球球门,既然你可以规定它宽7.32米、高2.44米,也就能让它变成一面敞开。球门足够大了,进球也就变得容易了,只不过玩法也就完全变了。问题的关键是,你的游戏是否有足够的吸引力,让大家都来玩。
因此,风险应运而生。清华大学经管学院技术经济与管理系副主任、博士生导师雷家马肃教授认为这至少表现在以下三个方面:
一是同行大企业的压力。在自己的行业内,大企业气势很盛,不能容忍别人扰乱他维持的秩序。如果有人捣乱,它会出面来压制,这种压制不是一种形式上的压制,而是在市场上的压制。比如他利用他强大的营销能力和技术能力涉足小企业关注的领域,小企业可能因此而被按下去。
二是身边同样规模的小企业竞争。小企业在大企业留下的空间中辛苦耕作,相互抢食。但如果某个企业不守规矩,却又在迅速成长,他们会感到恐慌,联合起来抵制并对抗他,包括采用一些非市场化的手段,把他灭了。
三是消费者的配合程度。现有的大企业,他提供的产品是有一定的信誉的,即便它生产出来的产品再不好,但是消费者还是觉得那个产品不

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