近年来知识管理很是火了一把，且现在有燎原的态势，但是关于知识管理却一直没有一个很明确具体的概念，一些定义大都比较含混晦涩，如“知识管理是促使人们的内隐知识外显化，并在组织中有效地运用知识产生效能的过程”，但实际上，我们平时所做的许多工作正是知识管理的内容，只是少有持续化及系统化而已。
总的来说，知识管理包括知识获取、知识存储、知识分享、知识利用四个环节，分述如下：
（1）知识获取
知识获取，指企业或组织进行知识资产的获得与学习。知识的获取无外乎学习理论知识和经验知识，大部分企业的运作中都涉及到了这部分的内容，只是没有形成系统化的流程和运作规范而已。
比如，对业务员进行销售知识培训，对办公人员进行办公技能培训，对中层干部进行管理知识培训等等，便属于企业知识获取（知识学习）的形式；公司每年都要招收大批各类专业的大学毕业生、研究生，这属于知识获取的另一种形式——公司借由招募具有新知识的员工，达到增长组织知识的目的；每个新来的员工都有一个实习期，实习期间有老员工或者部门主管传授必要的岗位知识，这样可以将老员工的知识和经验总结顺利的传授给新员工，如果同时形成了相关文档的话，可以顺利的将老员工的“隐性知识”显性化；同时公司积极组织学习其他优秀企业的先进经验，这属于知识获取中的“标杆学习”等等。
（2）知识存储
说到知识存储，最早的由印刷术生产的各类书籍等都是知识存储的方式，传统的“师傅带徒弟”式的知识的口口相传，其中知识的存储是用人的大脑。lOcAlHost而现在信息化的兴起，知识的存储大部分都交付于数据库与各种管理信息系统了。
知识管理中知识存储涉及的内容很多，包括客户资源系统中存储的数据以及相关文件，以及各类合同、单据、会议纪要、公司每年下发的文件等内容，应该都汇存在公司的管理信息系统中，但也有许多数据分散在各个部门的部门主管的办公桌里、各个经办人的手上，某个时刻某人需要这些文件和数据时，需要再经过一定的手续去查询获得。
（3）知识分享
知识分享涉及到公司员工的心理状态和分享的意愿，受员工的个人因素影响较多，是知识管理中比较难处理的问题。大部分的企业和组织内部，经过多年的实际运作，都形成了自己企业或组织特有的知识分享的机制和方法。
比如，部门的每周例会、工作总结、先进员工的经验交流会、各类培训、内部网各个部门的工作展示及相关文档、crm中的相关交流模块（没有用过，猜测该有，如怎样与不同类型的客户打交道等），都有各种知识以及先进经验（其实也是一种知识）的共享展示，从而所有相关员工的技能都可能得到提高。
总之，知识分享的方式有许多，但在实践中并没有发现哪一种方式是四海皆适用的“真理”，因此不同的企业必须根据自己企业或组织的特点探索适合本企业的知识共享方式与方法。
（4）知识利用
所有管理的目的都在于创造效益，知识管理的目的也不例外，通过知识管理（知识管理的过程是有成本的）为企业创造更好的效益是知识管理的唯一目的。将企业和组织的知识资产进行管理，将个人的知识变成组织的知识资产，组织和企业就可以在这个基础上利用这些知识资产创造利润，正所谓“站在巨人的肩上，望得更远”，这里知识资产就是巨人的肩膀！
知识的利用大致可分为两个层次：利用知识资产处理企业或组织的事务性工作，例如公司某个行业的销售人员可以很方便的在crm中找到某家客户的联系人资料，了解与其打交道的相关技巧，从而与其保持亲密联系，最终促进业务的成功。
知识利用的第二个层次就是在企业或组织知识资产的基础上对企业的各个层面的业务进行创新。在这个年代，唯一不变的是变化，企业要想在市场竞争中保持持续的领先只能依靠不断的创新。但各个层面的创新并非空中楼阁，只能建立在对企业各层次员工对知识资产的掌握与了解的基础上，因此知识管理对企业的创新与发展至关重要，也是企业拥有持久竞争力的基础。
以上大概讲了一些知识管理方面的知识。从个体角度看，每个人平时所做的某些工作正是知识管理的内容，只是尚不自知而且缺乏自觉，少有持续化及系统化。比如，参加培训是为知识的获取，做工作总结是为知识的存储，与他人分享经验是为知识的共享，将所分享的知识应用于日常工作是为知识的利用。如果将这些活动参与自觉化系统化，那么于工作的进步及个人的成长都是大有裨益的。这是个人知识管理范畴的话题，至于具体的做法因人因时因势而异，且仁者见仁智者见智，这里不再累叙。
从公司角度来看，知识获取、知识存储、知识共享、知识利用等一系列知识管理也都有进行，通过上文介绍时的举例也可以看出，一般的，公司在知识管理各个方面不管是否有长远规划，但肯定都有进行。而在知识分享方面，很多公司都没有具体的规划和推进。
如何让员工乐于将自己的“私有的”经验技巧展示出来与大家共享？如何将员工“个人的”知识转化为公司的知识资产？这是知识管理活动中的难题，也是每个公司在推进知识管理时应该仔细考虑的问题。在这方面可以考虑采用“推拉结合”的方法，比如：建立一个知识管理应用平台，按照业务关系分类，每个人都有自己对应的知识文档归类区，“推”的做法是规定某类员工必须发表多少知识文档，比如，要想从部门主管升为部门经理必须发表多少，等等。当然，制定这类制度必须合理，不至于引起抵触行为。“拉”的做法则是员工发表一篇知识文档，便可以得到相应的分值（视文档质量而定），积分达到一定程度，便可获取多少奖励。此外，在这个知识管理平台中，还有许多诸如在线交流、专家答疑等“推拉”措施，想尽办法激发员工参与知识管理的积极性。
而我们大多数的企业则缺乏这样的措施与规划。目前，很多企业知识管理的措施大概只能归为常规性的“推”法，就是制定一些硬性的规定，比如某某部门某某员工必须出某类文档，这个是必须进行的的，但是就这一点看也仍然存

[1] [2] 下一页