司的管理方面，我是相信少就是多的道理：你抓得少些，反而收获就多了。”
另外，也通过合理的组织结构进行分权。不合理的组织结构设置也会成为战略执行的障碍，比如当组织结构导致某些重要工作任务“责任者缺位”时，或组织结构与企业核心经营流程不配套，或部门之间的壁垒重重时都会干扰总裁的精力。
3.敢于放权
总裁也要最大限度地利用外部资源来完善自己的职责工作，利用下属和他人的智慧来解放自己，进而减少决策成本以及自己的精力和时间成本，古人云：“用己之力为下，用他人之力为中，用他人之智为上”。
如：充分利用企划部、总裁助理的决策、方案收集、归纳、总结能力和总裁个人事务处理能力，把大量、详实的信息归结提升为众多方案，请总裁决策。
总裁为了集中一段时间做一两件重要的事情，须把企业的二级战略问题、内外部某些重要事务、突发性、冲击性强的事件等业务划分后交由各个副总裁以及各个职能部门经理处理，充分利用下属的特长，给足事业发展的舞台。万科集团总裁王石在这方面做得就很好，身为总裁，却经常抛下公司，去登山滑翔，十天半个月也不打个电话。王石总爱谈论他在滑翔时的感觉：“云在脚下，风在耳边，我无法向你描述在高空自由自在的感觉”，情不自禁地张开双臂，陶醉于从高空坠落的快感中。
笔者甚至认为可以量化到总裁每天上午只做4～6件事，下午休息，只做思考，晚上参加一些必要的应酬。
4.把核心竞争力之外的辅助业务外包出去
一心一意搞好核心竞争力的培养与建设工作，其他辅助性业务、技术含量低的工作模块外包出去，如生产外包、销售外包、技术研发外包、供应联营、各种职能外包等，进一步减少在这几方面的分心。
5.建立企业内部规章制度
建立健全各种企业内部规章制度，以法治企，最大限度减少“一事一议”，要始终遵循“法治第一，人治第二”原则。企业内部规章制度是根据企业、部门、个人的责权利制定的，一切企业经营活动和工作行为都以制度来体现，通过执行、组织、监督、控制、反馈等管理过程来实现。
在一份调查问卷中，一位食品公司的主管这样写道：“在中国企业每一层次上，80%的时间用在事务性管理上，仅有20%的时间用在业务工作上。”中国企业管理工作中的“管”与“理”遵照80%：20%的比例，而发达国家遵照20%：80%的比例。据统计，花在健全企业制度上1份的精力，大约会带来6份的收益。
通过以上5种途径，最终的结果是总裁每天、每月思考的问题只有关键的几件事，都是关系到企业发展中、短期的极其重要问题、影响企业发展的瓶颈问题。
除此之外，在总裁自己所控制的时间内，如何合理安排自身的工作、学习、娱乐、休息时间并加以高效利用，也是一门较为精深的艺术，成功人士往往都是时间、精力合理分配的高手。
如果一个领导人花费大量时间陷入一般性事务中，由于他只是增加时间的使用数量，没有提高时间的使用质量，因此是低效率的。不要以为忙碌就是成就，成就的衡量标准是结果，而不是过程。
一家公司总裁曾说过：“直到我约束和控制了个人感情后，才学会管理好时间，以便使时间得到充分的利用。我认为最艰苦的工作是迫使自己不要干涉别人所做工作的细节，为此我减去了所有不必要的工作，学会用组织和计划好的工作表来安排我的时间，安排和约束自己是唯一能控制好时间的方法。”
为控制时间，在安排自己活动时，首先要决定到底你本人应做什么。其次花少量的时间计划和组织你每周的工作任务，它将为你确定适当完成工作的先后次序。

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