中国企业这个概念的指代范畴很广，中国有许多传统国有企业、有80年代崛起但目前处于转折期的乡镇企业、有高技术支撑的新型民营企业，它们处在不同的发展阶段，对管理的理解也各不相同。在此，编者想以持有传统人力资源管理思想，即人事管理思想的中国企业为讨论的对象，来谈一谈人力资源理论与中国企业管理现状的异同。
原先，编者一直认为管理学是西方社会学的专利，其从理论到实践均遥遥领先于中国大陆，尤其是科学的工商业管理更是如此。但是，最近渐渐感觉到，许多西方管理论著中阐述的管理思想和管理体系在以前中国的实践中已采用过，总有一种看翻版电影的感觉，认为两者之间管理实践经常有相似之处，并且是互相渗透的。尤其是人力资源管理，其理论体系从职业生涯规划、人员的甄选、工作分析、绩效评估、薪资体系设计、激励、报酬和福利、劳动保护等等总有于中国企业管理实践相切合的地方，只不过以往国内的管理总蕴含着浓厚的*色彩，但很多实践的形式有时却惊人的相似。
譬如，拿激励这个职能来说，以往的国有企业在进行科技攻关、生产攻关时会由单位的党委书记或党支部书记开一个动员大会，西方管理的激励也有群体激励，荣誉奖励等等属精神范畴的激励方法。中国企业的年终业绩评估也是个人总结、领导评价、软硬指标的衡量一套体系。但是，形式极为相似的管理措施为什么会产生不同的效果?带着这个问题阅读一些文章和书籍，渐渐地，发现了东西方现代管理、特别是人力资源管理的根本区别在于两点：一点是从管理者主观理念上对人性的假设不同；另一点是管理所基于的物质基础不同。
人性假设是人力资源管理的理念基础，人力资源管理理论的构建和方法的设计，都是以对人性的一定看法为基础的。lOCAlHost人的属性是多元的，人性的特点主要有创造性、社会性、整体性、矛盾性、可变性和个体性。因此，不能简单地以"性本善"、"性本恶"来假设人性，否则，管理就会偏离初衷。比如，由"经济人"的假设引申出的严格控制、监督式的管理方法，就是因为只看到人性中追求经济利益的一面而无视人性中其他方面所造成的。培根曾经说过："人性中的确有向善的倾向：友谊、同情、善良、正义；但也有为恶的倾向：嫉妒、憎恨、自私……这样，人性的善恶便取决于发展哪一种倾向。"
中国企业人事管理一直是把人当成一种成本看待，基于这种思想的人事管理必然想千方百计地降低成本，或提高单位成本的工作效率；而以人为本的思想是人力资源管理的最高境界，它强调把人视为企业中最宝贵的、可以增值的资产，这样，企业就会想尽办法地使资产保值、增值，舍得进行投入。在实践中，中国企业往往追求成本的降低、绩效的改进、出勤率的增加、效益的提高等功利的目标；而人力资源管理强调的是工作生活质量的改善、员工满意度的提高、员工的成长与发展等与人性相关的人文目标。
人性问题是人力资源管理中不可回避的理论前提，而对人性的假设是否全面合理，又直接影响到人力资源管理的效果。就此，联想到日本丰田jit生产方式的全面推广，其成功的两个基础因素，一个是生产管理技术；另一个就是人力资源的管理与开发。丰田通过对人的尊重，对人价值的认同，对人性自由的鼓励，对人性归属的理解，最大限度地激发了员工的创造性与责任心，涌现出成千上万项发明和改进，全面地支撑了jit生产方式，我认为这是丰田，乃至许多日本公司成功的核心能力，这种能力是别人无法模仿的。许多外国企业，包括中国企业，试图引进jit生产方式，但往往只重视生硬的技术引进，而忽略了最有价值的理念，这就必然会导致"南桔北枳"的现象。
人力资源管理应当是企业成功的沃土，并且应当成为企业获得永久竞争优势的最终源泉。从这一点来讲，中国企业已经落后了，虽然不少新兴高科技民营企业已经认识到人力资源的重要性，并制定出许多所谓吸引人才的政策，开始将人视为一种资源。然而，人力资源管理的理论与实践仍在不断地前进，它以融合于组织发展理论与实践为特征，伴随组织理论的发展，其内涵也在不断拓宽。例如，方兴未艾的"学习型组织"理论提出，企业要想常胜不衰，它的员工就必须比竞争对手具有更快和更强的学习能力，team-learning要求每个员工贡献出自己的智慧与其他人分享，不断克服组织(尤其是以往成功的组织)的智障，引导企业的智商超过员工平均智商水平(据分析，在每个员工的智商都超过120的组织中，整体组织的智商只有60)。微软中国科学院院长李开复讲过：这里的财政预算全凭每位员工自行制定，通常是要多少、给多少，对人的管理也是无为而治，全凭自觉。这是一个典型的学习型组织，它之所以能做到无为而治是因为从招聘的第一道关口就严格地筛选，留下的人都应具备较高的职业道德、个人素质，这之后，院长的任务就是为这些高级人才做好服务工作。
物质基础的差异，使许多形式上相似的管理措施，会导致迥然不同的效果。传统中国企业的管理基于较薄弱的物质基础，员工往往徘徊在低层次的需求，缺少自发寻求发展的思考与规划，企业也往往便重于保健因素的作用，而忽略激励因素，没有员工发展的远景规划，内在的创造性和责任心就很难被激发出来。尽管精神鼓励、荣誉刺激起到一定的作用，但最实际的需求往往会将员工的注意力捡回现实；而实际上，精神鼓励这种方式应当是在满足基本需要后才会产生最佳效果的。夸张一点比喻，对于食不果腹、衣不蔽体的穷人来说，评选他做劳动模范，还不如给他一块面包、一件棉衣更能给他动力。
总的来说，中国企业正面临着如何从传统的人事管理转向人力资源的管理，下面列举一些基本的转换过程中应当注意的问题：
一、认真做好人力资源规划，确保组织在生存发展过程中对人力的需求，控制人力成本，在预测未来企业发展的条件下，有计划地逐步调整人员分布状况，为组织对人员的考核录用、培训开发、晋升、调整、工资等提供可靠的信息和依据。
人力资源规划的主要内容包括：
(1)晋升通道规划，即有计划地提升有能力的人员，满足职务对人的需求和员工追求自我价值实现的需求。在晋升规划中，即要避

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