有人说，现在是战略管理的时代；更有人说，实时运作已经不够了，现在需要闪电式的战略决策。但大多数人在津津乐道此“战略”彼“战略”的时候，对“战略”本身并没有确切的认识。一般人会认为“战略就是一种高瞻远瞩的计划吧”；而企业家常会说“战略可不是人人都能讲的故事，它需要企业家的脑袋和思维”；而战略咨询顾问却会讲“战略需要特殊的技能，我们就是经过那些特殊技能培训并给人提供战略咨询服务的聪明人”；更有极端的人会说“我从来就不相信战略，成功永远不能依靠战略一步一步规划而来。”还会有更多的声音，但谁都无法真正说服谁！这时，明茨伯格及他的伙伴站了出来，发出一声呐喊“女士们，先生们，快过来看战略管理这只大象”。
明茨伯格认为，人们对战略形成的认识就如同盲人摸象，因为从未有人能够具备完整地审视大象的眼光。每个人都仅仅依据自己的理解，或紧紧抓住战略形成的某一部分，同时对其他部分则一无所知。明茨伯格反对将大象的各个部分简单地加以拼凑而试图得到完整的大象，但同时并没有完全抹杀“盲人摸象”的功绩。他认为为了得到整体的认识，必须要理解局部。从该认识出发，明茨伯格将战略管理分为十个学派，分别为设计学派、计划学派、定位学派、企业家学派、认识学派、学习学派、权利学派、文化学派、环境学派、结构学派。
设计学派将战略形成看作一个概念作用的过程
设计学派就是设计战略制定的模型以寻求内部能力和外部环境的匹配，swot分析即是代表性观点。对于设计学派，有几个前提条件：(1)战略形成应该是一个有意识的、深思熟虑的思维过程；(2)进行控制并保持清醒是ceo的责任，ceo就是战略家；(3)战略形成的模式必须保持简单和非正式；(4)战略应当是个性化设计的最价成果之一；(5)当战略形成一个完整的概念时，设计过程才算结束；(6)战略应当是明确的，为此它必须保持简单；(7)只有当独特的、内容丰富的、明确而简单的战略完全制定好之后，才能得以贯彻。LoCALhOsT
设计学派的核心是将战略制定脱离于战略贯彻，即将思维和行动相分离。这种分离方便了案例研究和教学，也同样是因为这种特点，设计学派模型在咨询业中也倍受青睐。但是明茨伯格发问了，“想了再做”真地是最好的方法吗？一面是行动者在底层辛勤地执行战略，一面是战略的思考者高高在上、深思熟虑。形成这种局面需要一个基本前提：信息可以在不失真地情况下，集中起来发给上级。而这其实是经常实现不了的假设。如果说思考和行动分离式的集中式战略决策能够适合稳定的世里，而在目前这个变化是常态的世界里，处理意外的能力越来越重要，或许80/20法则在这里同样适用，企业的优势应该主要体现在对于20%意外的处理能力，而其余80%大家都差不多。
当然，明茨伯格并没有完全否定设计学派，他认为对那些需要关键地重新定位，或者说处于需要对其策略进行重新定义时期的组织，设计学派模式不失为一种适合的工具；另外，对那些需要对自己发展方向有一个清楚认识的新的组织，设计学派模式也能够找到用武之地。
计划学派将战略形成看作一个正式的过程
计划学派认为，战略产生于一个受控的、正式的过程，该过程被分解成清晰的步骤，每个步骤都采用核算清单进行详细的描述，并由分析技术来支撑。明茨伯格认为，计划学派的核心吻合了管理教育、大公司的经营活动以及政府进行宏观管理的实践活动。在这种模式中，战略是由受过严格培训的计划人员来制定的。计划学派认可了设计学派大多数的前提，但它相比于设计学派的简单和非正式的模式，更强调“步骤”性和“命令”式的控制。其核心假设是：按照一定要求制定出每一个战略组成部分，根据蓝图将它们组合，就会得到最终的产品—战略。
设计学派需要的问题，计划学派大多也会遇到，而且还更严重。战略计划在20世纪80年代初遇到了麻烦，“由计划人员制定的，想象中非常完美的战略只有很少数得到了成功地贯彻”，杰克.韦尔奇也生动地描绘出了一种景象：“书本越来越厚，印刷越来越复杂，图板越来越硬，绘图质量也越来越好”。计划学派在结果上不仅妨害到中层管理人员进行战略决策的义务，也妨害了高层管理人员进行战略决策的义务。
明茨伯格认为，战略计划的失败是程式化的失败、是对不连续事件进行预测的失败、是将改革制度化的失败、是硬信息取代软信息的失败、是以呆板的计划来应付动态因素的失败。并进而指出战略计划学派的谬误，他认为战略计划起错名了，应该叫做战略程序化。
定位学派将战略形成看作一个分析的过程
定位学派得源于迈克尔.波特的两本轰动性的著作：《竞争战略》和《竞争优势》。它们使定位学派在战略管理领域占据了主导地位。定位学派的几个前提条件主要为：(1)战略就是市场当中通用的、特别常用的、可以辨别的位置；(2)市场(环境)是存在利润并充满竞争的；(3)战略形成过程就是一个基于分析计算基础之上的对这些通用位置的选择之一；(4)战略分析家在战略形成中起主要作用，他们将计算结果送交正式控制选择过程的管理人员；(5)战略产生于深思熟虑的过程，并被清晰表达和予以实施；是市场结构推动了定位战略，而定位战略又推动了组织结构。
在定位学派中，迈克尔.波特的5种竞争力量分析模型、3种通用战略、价值链模型是其主要分析工具，它们尤其得到战略咨询人员的推崇和使用。
明茨伯格认为，定位学派同样存在着思考和行动分离的问题，它使战略制定过程过于深思熟虑而因此破坏了战略学习。另外，我们也不应该忽略一个明显的问题就是，定位学派将将企业竞争优势归结于企业所处的市场结构与市场机会等，就是所谓的企业竞争优势外生论。从这种分析方法来看，对于某一个行业而言，该行业中所有企业所面临的市场结构、市场机会等在客观上是同质的，那么所推导出的逻辑结果只能是该产业内所有企业的赢利状况应该是基本一致的，但这并不符合事实。另外我们也应该注意到，在目前的环境(技术环境、市场环境、社会环境等)下，竞争不再主要是一种“位置”之战，就象定位学派所强调的定位一样

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