工作分析是人力资源开发与管理最基本的内容，是人力资源开发与管理的基础工作。作为人力资源管理者来说，做好工作分析要把握以下五大要点：
明确目的
工作分析的目的有所不同。有的工作分析是为了对现有的工作内容与要求更加明确或合理化，以便制定切合实际的奖励制度，调动员工的积极性；有的是对工作规范作出规定；还有的企业进行工作分析是因为遭遇了某种危机，设法改善工作环境，提高组织的安全性和抗危机的能力。
在现实中，有的企业人力资源管理部门对工作分析的目的还不是很明确，出现了为了工作分析而工作分析的怪现象，从而使人力资源管理这一核心技术流于形式。某钢铁企业人事部门，他们也搞了职务说明书和工作描述书，但大都是按照现有工作人员的职责和要求进行编制的，事随人转，根本就没有进行过细致的工作分析。
把握内容
工作分析一般包括两个方面的内容，确定工作的具体特征，找出工作对任职人员的各种要求。前者称为工作描述，后者称为任职说明。在把握工作分析的内容时，要特别注意工作描述书（工作说明书）与职务说明书的区别与联系。
规范的工作描述书包括工作名称、工作活动、工作程序、物质环境、社会环境、聘用条件等几个方面，它主要是解决工作内容与特征、工作责任与权利、工作目的与结果、工作标准与要求、工作时间与地点、工作岗位与条件、工作流程与规范等问题。
任职说明书，旨在说明担任某项职务的人员必须具备的生理要求和心理要求。主要包括一般要求，年龄、性别、学历、工作经验；生理要求，健康状况、力量与体力、运动的灵活性、感觉器官的灵敏度；心理要求，观察能力、学习能力、解决问题的能力、语言表达能力、人际交往能力以及性格、气质、兴趣爱好等。LoCaLhOsT
理顺程序
工作分析过程可以分为6个阶段：准备阶段。成立工作小组，确定样本，选择具有代表性的工作。同时分解工作，确定工作的基本难度、制定工作规范；设计阶段。选择信息来源，选择工作分析人员，选择收集信息的方法和系统；调查阶段。编制各种调查问卷和提纲，广泛收集各种资源；分析阶段。审核已收集的各种信息，发现有关工作或工作人员的关键成分，归纳、总结出工作分析的必须材料和要素；运用阶段。促进工作分析结果的使用；反馈调整阶段。经营活动的不断变化，会直接或间接地引起分工协作体制的相应调整。
方法得当
企业在进行具体的工作分析时，要根据工作分析的目的、不同工作分析方法的利弊，针对不同人员选择不同的方法。一般来说，工作分析主要有资料分析法、问卷调查法、面谈法、现场观察法、关键事件法等。
这几种工作分析方法各有利弊，如观察法要求观察者需要足够的实际操作经验，虽可了解广泛、客观的信息，但它不适于工作循环周期很长的、脑力劳动的工作，偶然、突发性工作也不易观察。面谈法易于控制，可获得更多的职务信息，适用于对文字理解有困难的人，但分析者的观点会影响对工作信息的判断。问卷调查法费用低、速度快，节省时间、不影响工作，调查范围广，可用于多种目的的职务分析。缺点是需经说明，否则会理解不同，产生信息误差。
力求创新
工作分析离不开工作环境的分析，一旦工作环境发生了变化，工作分析就必须进行相应的调整，但毕竟工作描述书总是落后于环境变化的。因而，这就要求人力资源管理者在工作分析中要超前规划，具有前瞻性，把可预见的环境变化因素及早考虑到工作描述书中去。
工作分析的创新性还表现在工作分析过程、分析方法的创新上。工作分析的过程、方法并不是千篇一律和按部就班的。人力资源管理者可根据工作分析的对象、目的等进行相应的变革和创新，以提高企业的环境适应性和组织竞争力。