时下，企业为了追求更大的利润，“持续改善”的观念已经深深烙印在众多经理人的头脑中。但是，所用的工具又不知不觉地将企业引导到了模仿和同质化的路上。在这些经理人拼命推动这些管理工具的时候，反而与能让企业生存、发展的战略渐行渐远。
许多经理人常常将“运营效益”（operational effectiveness，简称oe）与“战略”混为一谈。到目前为止，企业为了追求生产力、品质和速度，已经孕育出许多著名的管理工具与技术，例如全面品质管理（total quality management）、标杆管理（benchmarking management）、时间竞争（time-based competition）、外包（outsourcing）、伙伴关系（partner）、企业再造（reengineering）、变革管理（change management）等。
虽然这些活动的结果可能通常很惊人，但是，许多企业却经常因为无法把这些进步转换成持续的获利能力而沮丧不已。于是，在不知不觉中，这些管理工具便取代了“战略”的地位。在经理人拼命推动这些管理工具的同时，反而与能让企业生存、发展的“竞争”战略渐行渐远。
运营效益：必要条件但非充分条件
企业的主要目标是达成良好绩效，而“运营效益”和“战略”则是达成优良绩效的要件。问题是，这两者的运作方式并不相同。
企业能在竞争者中脱颖而出，前提是它能建立并维持与竞争者之间的差异。它必须给客户提供更高的价值，或以更低的成本创造相当的价值，或两者兼备。locAlhosT卓越获利能力的算法是：提供更好的价值，要求更高的单价，或实现更高的效率以实现更低的平均单位成本。
企业在成本或价格上的所有差异都是企业数百项经营活动的最后结果。这些活动都是为了创造、生产、销售和运送产品或服务，如拜访客户、组装产品，训练员工等。成本源于执行活动，能否取得成本优势就看企业在特定活动上是否能比竞争对手表现得更有效率。同样，差异性源于企业选择哪些活动以及如何推进这些活动。因此，企业的经营活动可以说是竞争优势的基本单位。企业的整体优势或劣势其实来自于企业的所有活动，而非来自于少数活动。
运营效益包含效率，但绝不限于效率
“运营效益”意味着：在开展相似经营活动时，企业的绩效比竞争者来得更佳。“运营效益”包含效率，但绝不仅限于效率，它指任何能有助于企业更充分利用资源的作业活动，例如减少产品的瑕疵、更快速地开发更好的产品等。反过来说，战略性定位意味着：企业执行不同于竞争者的活动，或以不同的方式执行类似的活动。
不同企业有不同的运营效率，这不足为奇。有些企业能比其他业者从投入的元素中获得更多的利益，可能是因为他们减少了不必要的活动，采用更先进的科技，更能激励员工士气，或对特定活动具有更敏锐的洞察力。运营效益的差异，是竞争中决定获利程度的重要因素，因为它们直接影响到企业的相对成本地位和差异化的程度。
生产力疆界
20世纪80年代，日本企业挑战西方企业的核心手段是利用运营效益上的差异。在这段期间，日本人之所以能在竞争中领先，主要在于他们提供了品质更佳、成本更低的产品。这一点非常值得注意，因为当前有关竞争的思维很多都以此为基础。
我们试着去想象一个能在任何时间提供所有最佳表现的“生产力疆界”（productivity frontier），我们可以把这个区域当成是企业在既定成本下运用最佳科技、技能、管理技巧和原料，来提供某项产品或服务所能创造的最大价值。“生产力疆界”的概念可以应用于个别活动，也能用于订货流程、制造等一连串整套的活动乃至于全公司的活动。当企业在改善“运营效益”时，它就朝该区域移动。朝“生产力疆界”进军，需要资本投资、不同的员工特质，或只需要新的管理方式。“生产力疆界”在有新技术和管理方法或新材料问世后，整个区域就会向外推移。笔记本电脑、移动通讯设备、互联网及诸如lotus notes等软件，便重新定义了销售运营上的“生产力疆界”，创造出将销售与订货流程、售后服务支援等活动之间更丰富的关联性。同样，涉及整个活动的“精益生产”也使得制造上的生产力和资产的使用率获得了实质的改善。
至少在过去10多年的时间里，经理人满脑子想的都是思考如何改善“运营效益”。透过类似全面品质管理、时间竞争、标杆管理等计划，经理人来改变企业经营活动的形式，并淘汰没有效率的部分，以改善客户满意度并达到最佳表现。为了不落在“生产力疆界”的变动之后，经理人又开始推崇持续改善、授权、变革管理和学习型组织（learning organization）等管理工具。
一旦企业朝“生产力疆界”努力，就可能会同时改善好几个层面的绩效。比方说，制造业者学习日本在20世纪80年代的“快速替代”的做法，在降低了成本的同时改善了产品的差异性。