企业文化是企业经营管理科学发展的必然，企业文化的作用不仅仅是对内的导向、凝聚和规范作用，还在于提高企业的团队绩效，更重要的是提升企业品牌价值，塑造为企业和消费者甚至社会共同信仰的品牌精神。所以优秀的企业总是不遗余力的进行企业文化建设。目前，许多企业的企业文化负责人纷纷来信来电，询问和探讨现代企业文化建设的实战问题。的确，在文化管理基本得到认同和重视之后，如何使文化深入人心，如何使文化落实到管理实务中去，变成实际的工作能力和工作绩效？如何使文化与企业发展战略相互支撑，全面提升企业文化形象，并得到客户的普遍参与和广泛的认同？如何通过文化使品牌建设基本完成”认识→认可→认同→信任→忠诚→信仰”的过程，形成品牌信仰根基？……这些问题已经成为更迫切的现实问题。这里我仅从文化的落实这个层面谈谈我个人在实际工作中的体会，这个体会归纳为一句话就是：文化建设靠“六力”。“六力”即个性力、领导力、群众力、故事力、胜任力和外助力。而这六个力的基础是共享和参与，保障是企业的管理章制。
首先我们看个性力。企业文化的最大的特点的是一个企业的文化个性，没有个性也就谈不上企业文化了。所以企业文化建设的第一步就是准确的找出企业的个性。什么是企业的个性？企业个性包括两个方面：即个性倾向性和个性心理特征。个性倾向性包括企业群体的需要、动机、兴趣和信念等，决定着企业对现实的态度、趋向和选择；个性心理特征包括企业里人的能力、气质和性格，决定着企业在行为方式上的特征。这两方面的有机结合，使个性成为一个整体结构。由于各个企业在发展中的经验实践活动各不相同，使各企业之间在个性倾向性和个性心理特征方面各不相同，形成不同的个性，即个别差别。lOcaLhosT有了个性分析的理论，我们就可以用各种科学的方法来测定和锁定一个企业的个性，并把这个个性放在企业所处的国际化竞争的大环境中来分析，判断这种个性文化的文化优势和文化短板，这样就找出了一个企业的文化导向定位。这个过程是建立在大量的定性定量的调研的基础上的，不能找几个专家泛泛的对比一下优秀的企业文化，找出企业的文化问题就算“咨询“了。比如我们在某集团文化调研过程中，就采用了多种个性定位的方法，如个性形成探讨、层层验证、三维度倾向性锁定、四象限竞争性文化导向分析等。不仅注重创业者的管理思想，更关注这些管理思想的认同度和落实实效。不仅寻求到了企业快速发展的成功因素，提炼出优秀文化“基因”，还对基因组进行了重要性排序；不仅解析出该集团的经营个性特征和共同的行为风格，还找出员工对企业未来发展方向的期望和认同感；不仅对集团文化现状和文化发展规划进行了定位；还为文化体系提供了理论支撑、认知支撑和案例支撑。同时通过调研，使企业自上而下关注并参与到企业文化整理工作中来，从而为以后企业文化的宣传推广打下了良好的基础。所以说找到了个性就找到了自己文化的根基，文化体系的搭建也有了核心。
一个企业的个性文化一旦形成体系，就需要进行传播和落实。除了做好企业文化的实施规划和计划外，企业领导的作用是非常重要的。领导要身体力行企业的核心价值观，如果连领导都做不到，则再好的文化也是一个可笑的形式。同时领导尤其是高级领导要利用各种方式传播自己的文化、运用核心价值观来指导和规范组织的行为，我们称之为“布道”。联想集团有定期的高层文化布道会，我们在红蜻蜓集团也设计实施了定期的“高层文化共享”活动，每个高层领导必须结合自己的工作体验来解释企业的核心价值观，取得了很好的效果。我们遇见过好多企业，一说文化培训和宣讲，部门领导就在自己的团队里找个“能说会道”的宣传员，让宣传员来领着大家学习和交流。这样的传播效果很差，甚至会让大家认为“这是领导在教育我们听他的”。所以说领导力在企业文化落实的过程中是头羊的作用。
文化对内最重要的目的是把文化变成全员的普遍认同，在认同的前提下来实现企业文化的物化。所以“群众力”也是普遍共识力。目前有一些企业或者咨询机构，仍然在强调文化的落实以“灌输”为重，热衷于文化的硬性灌输，观点是“没有形式就没有内容”，这是一种片面的认识。企业文化的落实尤其是在员工层面的落实，必须坚持共享和共识的原则，没有共识就没有优秀的文化，没有共享根本谈不上真正意义上的共识。而共享的前提仍然是参与。所以要调动员工的积极性，让员工参与文化的共享活动里来，让大家觉得文化是大家的文化，是自己的文化，是自己在企业里立足、成长、发展的根本，是与企业一起走向成功的指南。只有这样员工才能认同我们的文化，才能自觉的在实际工作中实践我们的文化。如红蜻蜓集团的员工文化研讨会、体验会、故事会，京煤化工的文化体系职工代表讨论会，都体现了“参与实现共享，共享达成共识”的重要作用。
高层布道也好，员工共享也好，以至客户参与也好，文化的传播不能靠生硬的说教，而应寓教于事，寓教于乐。事就是故事，乐就是有意思的故事。我们听一堂讲课，很多的理论一般都记不住，记住的就是几个例子尤其是故事。所以说企业文化的传播和落实，故事的作用非常大，我们强调在一个企业的文化体系中必须有理论支撑和案例支撑，案例就是我们平常说的故事。一个个生动的故事，是对企业文化的最好诠释。联想集团副总裁杜建华“热脸贴冷屁股”的故事、一位营销员“一杯水解决一次官司”的故事，清晰的解释了联想集团核心价值观中“服务客户“的理念；红蜻蜓集团一位操作工的“迟来的笑容”的亲身经历，生动的描绘了红蜻蜓人的质量意识转变的过程。这些故事会影响所有的员工，使员工对企业文化产生亲切感和认同感。所以有人说“小企业做事，大企业做人，优秀的企业做文化，卓越的企业讲故事”，是非常有道理的。
“文化胜任力”即围绕企业核心价值观，制订企业价值观的关键行为准则，依据准则设定企业的核心胜任力模型，并按照企业岗位设定企业不同序列的专业胜任力。目的在于使企业文化逐步深化、细化，落实到管理实务中去，变成实际的工作能力和工作绩效。由于其是企业文化的物化工作中最可量化的模式，所以深得企业的青

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