5、企业文化创建动员大会
光有领导者的行动承诺是不够的，没有员工的积极参与企业文化是无法落实到每一天、每个人的每一件工作上去。要避免“皇帝新装”式的自欺欺人，企业文化建设必须发动群众，走群众路线。
五、实操步骤二：企业文化诊断
当今企业文化建设存在的最大问题就是根本不进行诊断或者不重视诊断，这一弊端使得企业文化一开始就缺乏真正的实证基础，后面也就只能是天马行空或人云亦云，这是企业文化被诟病为“空洞无用之物”的根源所在。
1、企业文化现状调查
周密的内外部调查能够让我们掌握第一手资料，从而对企业文化的所面临的问题有透彻清晰的了解。
1.1主要的调查方法
（1）企业内部调研 ①企业内部员工调研ａ、高层访谈 ｂ、中层座谈ｃ、基层问卷 ②收集企业内部资料
（2）企业外部调研 a、客户 b、公众 c、竞争对手 d、合作伙伴
1.2主要的调查内容
（1）、精神文化调查
1、几年的创业历程中，您认为对公司发展最重要的三件事是什么？
2、最令您难忘的一件事是什么？
3、您最受感动的一件事是什么？
4、您认为对企业贡献最大的三个人是谁？
5、他们最宝贵的精神是什么？
6、他们对您最大的启发是什么？
7、您认为公司发展必须具备什么样的精神（理念）？
8、公司有什么样使命/目标能使您觉得您的工作重要？
9、您希望成为一条“快乐的鱼吗”，把鱼市哲学应用到工作、生活、学习中？
10、公司对您的工作要求清晰吗？您知道多少？
11、您有做好您的工作所需要的材料、设备及相关资源吗？
12、公司对员工的工作出色给予表扬吗？
13、公司尊重员工的个性，有机会做自己擅长的事吗？
14、公司主管及同事关心员工的个人情况，鼓励个人发展，与员工谈论其个人的进步，让其在工作中有机会学习和成长？
15、公司主管及同事经常关注您在工作中存在什么样问题吗？有什么实际困难吗？给予您什么样的帮助和支持？
16、公司存在建立一些不合理制度来管理少数较差的员工，反倒排挤优秀的员工？
17、公司存在富有创新的员工因厌恶日益滋长的官僚主义和等级制度而辞职，公司的创造力减退？
18、公司存在着计较社会等级中的细微差异，而不是关注顾客、竞争对手与外部世界的变化？
19、公司存在营造一种平等的氛围，支持和保护员工讲真话，提出合理化建议，每个员工的意见受到重视？
20、公司管理人员能有效平衡好员工的利益（发展）和公司的利益（发展）吗？
21、公司员工能够有权参与公司的文化建设、目标、决策、制度、管理系统的制定吗？员工能够自主管理吗？
22、公司的管理具有透明度吗？公司的信息系统能够让员工共享公司的经营价值观吗？
23、公司关注员工培养和学习环境成果
24、公司关注过程改善成果？
25、公司关注员工满意和社会责任方面的成果吗？
（2）、行为与制度文化调查
1、是否成立了企业文化机构并指派专人进行负责？
2、企业文化机构在公司中的地位如何？
3、那些人员接受过企业文化培训？培训的效果如何？
4、有否聘请企业文化专家做企业顾问？
5、现行的文化与创业时期的联系在哪里？
6、现行的文化与企业家或者其他典型人物的联系在哪里？
7、企业文化与日常经营活动有关联吗？
8、企业文化与管理制度有关联吗？
9、员工参与企业文化建设的热情和创造性如何？
10、企业是否有专门的企业文化建设规划？
11、是否存在能凸现文化的仪式和典礼？（如展览活动、厂庆、旅游、文化论坛、传统文体活动等）
12、内部沟通管道畅通吗？
（3）、物质与形象文化调查
1、有完整的cis设计吗？
2、cis应用的效果如何？
3、企业的环境体现了文化内涵吗？
4、有自己的网站吗？具有文化特性和作用吗？
5、有厂规、厂训、厂徽、厂歌等企业文化标志物吗？
（4）、企业文化环境调查
1、竞争者或者竞争形势是否对企业文化存在影响？
2、关键顾客或供货商是否对企业文化存在影响？
3、流行的思潮是否对企业文化存在影响？
4、企业的战略模式是否对企业文化存在影响？
5、企业的运营模式是否对企业文化存在影响？
6、企业的人力资源模式模式是否对企业文化存在影响？
2、建立企业文化模型――“竞争性文化价值模型”

数据本身不会说话，要撬开它的嘴巴必须建立模型。lOCaLhost然而很多人误认为“企业文化5层结构”就是企业文化模型，这种误解使得企业常常在茫茫的文化之海上迷失自己的方向。
美国组织行为专家奎因提出了“竞争性文化价值模型”，把企业文化指标按照内部外部导向和控制授权两个纬度进行分类，最后形成四个基本的价值模式。这个模型不仅能够度量企业文化的实态，而且能够为未来的文化发展提

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