只要企业一天存在，企业文化就一定同时存在。为什么呢？因为企业文化就是企业所有人员的思想、行为和行动的总和；说得再通俗一点，它就是企业所有人员的习惯和作风，或者是企业的风气。
如果企业领导努力去塑造某种特定的企业文化，他就必须下功夫去把这种特定的思想、行为和方法等形成文字、图片、培训教材等媒介；然后通过沟通、培训、引导等方式把它们传播到所有员工中去。当这个工作做出潜移默化的效果来，我们说这种特定的思想、行为和方法等就是这家企业的企业文化了。
不过即使是企业领导的努力失败了，或者企业领导根本就不知道企业文化为何物？企业还是会自然形成一种企业文化或企业风气的；反正它就是所有人员思想、行为、行动的总和。
治乱势也
两千多年前，张良的师傅黄石公把国家的盛衰、胜败、治乱等总结成十六个字，那就是“盛衰道也，胜败数也，治乱势也，去留理也。”这里头所讲的势就是气势或风气。黄石公说管理的安稳或紊乱就是取决于国家的风气，也就是社会的文化了。
领导加权的企业文化
其实说得准确一点，企业文化应该是企业所有人员思想、行为、行动的加权(weighted)总和。这个加权是如何加法的呢？我的看法是，越是岗位重要的领导，加权就要越重。说的通俗一点，那就是越是占据了重要岗位的领导就必须肩负更重大的责任来塑造和维持企业良好的风气或文化。
采用另外一个说法，越大的领导，他的思想、行为、行动等对企业风气或文化的影响就越大呀！如果领悟了这个道理，那么就不难明白领导以身作则是管理的必须前提了。LOcALhOsT
中国传统的主流管理模式，权力是归属领导人的，而责任则是下级的专利。这是非常错误的观念。其实权力并非一个基本的概念，基本的概念是任务和责任。具体的操作必须计划出具体的任务来贯彻既定的目标。要准时完成具体的任务，就必须做资源分配或职能分配，给人员赋予具体的责任。权力则是责任的衍生物(derivative)而已；只有权力而没有责任的领导肯定将败坏风气(文化)。
我试举四个例子来说明企业文化随时随地和企业一起并存，以及领导责任的重大。
无意形成的企业文化案例
第一个例子是19世纪初，亨利杜邦所管理的杜邦公司(du pont)。亨利的要求是企业所有主要决策和许多细微的决定都是由“亨利将军”亲自所制定的；所有的支票当然更是必须由他本人签署了；企业利润的分配肯定也是由亨利凭个人的喜恶所决定的。
亨利杜邦经常出差，去亲自监督分布在全国各地的销售网络，包括数百家经销商。在所有的会议上，亨利不止是主持会议，而且典型的会议总是由他一个人发问，要下级汇报和回答。销售付款条件，催收帐款，降低成本，及时交货等等日常的操作，也都是亨利亲力亲为的领域。
这个企业所自然形成的企业文化是权威式的企业文化；企业的文化就是员工们的想法是，凡事都让“亨利将军”去思考吧！员工所要做和所能做的，就是等候执行他的指令而已。亨利的作风对员工积极性的负面影响之大，那是太明显了。
不过由于当时的杜邦公司并非现时美国最大的化工企业，而只是年销售额二千万美元的中小企业而已，而且经营的产品基本上就是单一的火药，在产品质量上又明显超越对手，所以在亨利充沛的精力之下，企业的业绩还是挺好的。
然而，在亨利杜邦退休后，他的继承人尤金杜邦承继了伯父的管理风格，凡事不论大小，也是事必躬亲，亲力亲为。结果是，在1902年尤金去世时，企业不但业绩差，而且企业里头形成了错综复杂的*关系。
换一个角度来看，杜邦公司中，自然形成了*关系复杂，权威力量大的复杂企业文化。杜邦公司就因为这种复杂的企业文化而业绩不振。这时的杜邦公司内已经失去凝聚力，而且危机重重，所以杜邦家族大都准备把企业廉价出售。
主动建设的现代化集团权企业文化
第二个例子是1910年代皮尔杜邦所管理的杜邦公司。1918年，杜邦公司拥有十位执行委员，六位部门主管和94位助理；高层管理人的平均年龄只有40岁。六个部门包括销售、采购、制造、运输和建设投资等职能部门；在职能部门上头是总办事处，对职能部门的操作进行监控。杜邦公司也首创建立了长期规划，短期预测，资源分配和预算编制等管理方法。
各个职能部门必须向执行委员会提交月度和年度工作报告，报告产品销售、开销、利润、操作、投资和发展趋势等；年度报告还要提呈五年和十年长期计划。
杜邦公司的执行委员会每周召开一次会议，听取下级的汇报，检讨业务报告和公司政策；同时也商讨下级的建议。各个单位所申请的投资，首先要经过专家的审核，之后各个主管只能批准在职权规定数额以内的项目。
这个时候，杜邦公司的企业文化已经从原来的权威文化改进成为专业化、标准化、权利下放、职责分明的现代集团式的企业文化了。于是各个职能部门就有比较大的发挥空间。简单地说，这时候杜邦公司的企业文化是让各个职能部门有比较大的发挥空间的，操作效率于是就明显提高了。
在全面改制后，在1918年，杜邦公司的销售额提升到三亿美元；公司生产的五种火药，占全国市场的70%左右；第一次世界大战中，盟军所采用的火药中，40%是由杜邦公司所提供的；这是一个成功的例子。在1910年代，杜邦公司企业领导因为思想的改变促成了企业体制和企业文化的改变，正是杜邦公司成功的关键环节，这是值得后人借镜的。
有意识而形不成的企业文化
第三个我要举的例子是有意识要建立以人为本、专业化企业文化，却自然形成权威、官僚、复杂企业文化的案例。这一个类型的企业目前在中国是通例而不是特例。
这家企业的石老板礼贤下士，聘请了不少教授、专家做为顾问。耳喧目染，石老板就学会了以人为本、专业化操作的概念，于是就经常向干部和员工强调这些概念，因而他就认定了他的企业文化就是“以人为本的专业化操作”。
石老板的生意就是赚不了钱，于是他只好拖欠供应商的帐款；接着就是纠缠不清

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