自从美国学者普瑞斯(ｋｅｎｎｅｔｈｐｒｅｉｓｓ)、戈德曼(ｓｔｅｖｅｎｌ·ｇｏｌｄｍａｎ)和内格尔(ｒｏｇｅｒｎ·ｎａｇａｌ)1991年提出虚拟组织概念以来,虚拟组织已成为企业界和学术界共同关注的热点问题。人们普遍认为虚拟组织是目前最符合新经济时代的一种组织形式。经济学家情报社(1997)调查表明,40%的经理预言他们的公司形态在2010年将基本是虚拟组织或是完全成熟的虚拟组织。但是,这种组织形式并非任何企业在任何时间地点都能运用,作为一种崭新的组织管理模式其运作必然要求企业更新经营理念,重塑组织文化,构建顺应虚拟组织运作的文化心理氛围。
一、虚拟组织的内涵、特征
关于虚拟组织的内涵目前学术界还未取得公认的界定。这一概念的创始者普瑞斯(1995)等人认为,“虚拟组织是为了迎合时间机遇而产生的……各种企业单位形成的一种集团,其中人员和工作过程都来自于这些企业单位,他们彼此紧密联系,相互影响和相互作用,为共同的利益而奋斗”。伯恩(ｂｙｒｎｅ,1993)将虚拟组织描述成企业伙伴间的联盟关系,且虚拟组织没有明确的组织架构,而是由各独立公司所构成的暂时*络,通过信息技术连接起来,共享技术、成本以及对方的市场。霍奇、安索尼和吉尔斯(ｈｏｄｇｅ,ａｎｔｈｏｎｙ,ｇａｌｅｓ,1996)从核心能力的观点出发,提出虚拟组织是由一核心组织为中心,执行关键的功能,其余功能则由暂时或签约的员工,以及由核心组织与其它组织所组成的联盟来完成。威廉·戴维陶和麦克·马隆(ｗｉｌｌｉａｍｄａｖｉｄｏｗ,ｍｉｃｈａｅｌｓ·ｍａｌｏｎｅ,1992)认为:“虚拟组织是由一些独立的厂商、顾客、甚至同行的竞争对手,通过信息技术联成的临时网络组织,以达到共享技术、分摊费用以及满足市场需求的目的。lOCaLHosT它既没有中央办公室,也没有正式的组织图,更不象传统企业那样具有多层次的组织结构”。
从这些描述中可以看出,虚拟组织实际上是指企业为了抓住市场机遇,利用现代网络技术,将不同企业的技术优势整合在一起,利用各自的资源组成一个没有围墙的超越空间约束的、互惠互利的协同作战的临时联合网络组织。其实质是突破企业有形界限,延伸和整合各企业的优势功能,创造超常的竞争优势,完成单个企业不能承担的市场功能。
(一) 虚拟组织具有以下一些基本特征:组织边界模糊。虚拟组织不是法律意义上完整的经济实体,不具有独立的法人资格,而是打破了传统企业间的明确的组织界限,形成了一种“你中有我,我中有你”的网络形式。
(二) 核心专长集成。虚拟组织是一种强强合作,网络中的成员均具有自身的核心专长,因此,虚拟组织中的每一项功能或流程都是最佳的,而不是任何一个单一的企业可以单独达成的。
(三) 并行分布作业。由于企业把非特长的经营活动交给其他企业完成,这使得传统企业运作方式中时间和流程上处于先后关系的有关职能和环节得以改变,企业的各项活动在空间上是分布的,但在时间上却可以并行,从而大大缩短了产品开发的时间与成本。
(四) 信息网络依托。虚拟组织以信息网络为依托,选用不同公司的资源,把具有不同优势的企业综合成单一的靠电子手段联系的经营实体,企业成员之间的信息传送、业务往来和并行分布作业模式都主要由信息网络提供技术支持。
(五) 运营机制灵活。虚拟组织是一个由市场机会推动并由机会定义的各种核心专长的统一体,这些核心专长分散于许多独立企业之中,各独立企业随合作的需要而组建,随任务的完成而解散。虚拟组织正是以这种动态结构、灵活的方式来适应市场的快速变化。虚拟组织的这些特点决定了其具有很强的适应市场能力的柔性与灵捷性,各方优势资源的集中更催生出极强的竞争优势与竞争力。
因此,虚拟组织运作在当今快速多变的市场与技术环境中是获取竞争优势、提高竞争力的一种很有前途的合作方式。然而,也正是这些特征要求企业更新经营理念,构建虚拟组织运作的文化条件。
二、构建顺应虚拟组织运作的企业文化
人们有什么样的观念就会有什么样的行为。实行虚拟组织运作要求企业树立新的经营观念,具体地说:
(一) 顾客中心观念。
过去我们常常讲,“顾客请注意”,现在我们需要说,“请注意顾客”。随着社会经济的发展和人们收入水平的不断提高,消费需求发生了巨大的变化。消费的目的不再是为了满足生存和温饱,而是为了追求机能的享受和个性的发展。消费结构已提升为“追求多样化、多元化、个性化、差别化”,传统的标准化大规模生产方式受到前所未有的冲击和挑战。人们不能也不必再忍受一成不变的物质性商品和服务,他们会向卖方主动地提出自己的特殊消费需求,期望供应商对自己另眼相待并提供心满意足的商品和服务。企业利润的创造不是靠生产规模和产量,而是靠不断找出需要及其解决办法两者之间的联系。当今世界,无论是成熟产业还是新兴产业,发展最快、赢利最多的企业都是生产特种商品和服务满足特定顾客需求的企业。为此,企业应该改变过去以生产为中心,追求大规模、低成本的经营策略,树立以顾客为中心的经营观念,积极主动地去分析顾客的需求,了解顾客的处境,甚至从顾客的立场出发,帮助顾客确定其需要和要求,这包括“培育”顾客———深知顾客是做什么的,想什么和应该做什么,并向他们表明如何能够从按其需求生产出的产品中获得利益。实际上,我们意识到“顾客”这个词可能不再贴切了,也许我们应该用“共同的创造者”一词。因为我们
确实将要共同创造未来。
(二) 核心专长观念。
比尔·盖茨(1999)说过:“作为一位商务管理者,您必须全神贯注于自己的核心职能,重新审视您的公司里那些并不直接包含在核心职能里的领域,考虑一下有没有可能使用网络技术将它们划分出去,让别的公司接管这些领域的工作,然后用现代化通信技术和他们———现在是合作者而不是雇员———随时保持密切的联系”。贯注核心职能,实现

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