打团队战:包容与纪律并重
“企业成长速度，若超过人才进入或内部培养的速度成长，就无法成为卓越企业。”普克定律(packard、s law)如是说，也是仁宝集团深信不移的真理。人才是一切的根本，“企”业若少了“人”，就会停“止”，这是仁宝集团董事长许胜雄念兹在兹的信念。“知人善任，分层负责，充分授权，用人不疑，疑人不用”是仁宝的用人哲学。仁宝深信“对的员工”是企业成长的原动力，也是最重要的资产，找到对的人，给予支持、给予训练，就能够开发出员工的无限潜能。
什么样的人才，是仁宝心目中的“人宝”?仁宝电脑人力资源处副总经理童维坚归纳出几特质：1.具团队合作、互相支持精神；2.具国际化视野，前瞻的眼光与格局；3.吃苦耐劳；4.强烈完成任务的信心与企图心。
童维坚表示，要找到适合的人才，得从面试新人时就要开始留意其人格特质。以团队精神这个特质来说，可以从应征者过去是否参与过社团、担任什么任务、做过何种计划及专案等经历中略知一、二；又如是否具有强烈完成任务的企图心，也可以从言行举止中观察出其个性是否容易放弃窥出端倪。不过，童维坚也表示：“也不是每种特质都要求一定要具备，毕竟每种特质都有的全才并不容易寻找。”
通常仁宝会挑选具备其中一、两样特质，加上有学习意愿动机的人才进来，并给予完备的训练及发展。童维坚指出，仁宝对于新人的训练，前一、两年着重在通才教育，经过一段时间的观察找出其中有企图心、积极、有潜力的人，列为储备主管。进一步给予差异化的培训。在员工的升迁上，仁宝采行“人评会”的制度，每一位欲升迁的员工，除了必须通过直属主管的认可及背书之外，其他与之有共事、合作经验的部门的主管也一起评鉴。locALhOst一并通过其它部门主管的评估与肯定，才能够顺利升迁。
“企业要家庭化，不要家族化”。家庭化是仁宝极力塑造的企业文化氛围，也因为如此，企业内部少有派系存在，从上到下，充分授权，每个角色的责任非常清楚，尊重“角色”与“责任”而非“位阶”或“官阶”，做事就事论事，没有“在上位者说了才算数”的文化，虽然标榜家庭化，但仁宝同时也有严格的工作纪律，为确保专案成功、达成目标，成员必须有强烈共识，团结合作，步调一致。“现在是个打整体战的时代，有效、和谐的团队合作非常重要。”童维坚说。人才培育：一代要胜过一代
巨变的时代，组织必须因应环境的瞬息万变时时保持变革的弹性是企业借以维持竞争优势的生存之道，仁宝可谓是个中的翘楚，“组织这个英文字是源自器官这个字，器官要活，就要变。”童维坚说道，仁宝的组织架构几乎每年都会改变，随着环境及满卓客户需求的变化，谨慎地进行变革。
从早期功能式组织架构；到以专案开发为主的专案式组织架构；再到客户群导向的组织架构模式，目前，仁宝采取了更具整合综效组织模式，仁宝旗下的各个事业群，是采取整合业务、研发、制造(3 in box)三部门的共主制(cogm＇s)，由各部门的总经理，轮流当家，轮流主持会议，(仁宝内部昵称为三阳开泰)，这样的机制有许多的优点，其一是各部门可以跳脱本位主义，激发团队合作精神，不会步入死胡同，打破部门自扫门前雪的心态；另一方面也可以历练、培育出视野宏观的全方位领导人，日后集团有任何新事业、子公司成立时，马上就有适任的领导人才可以一展长才。
此外，“接班人”是仁宝非常重视的培育机制，所有的主管必须把属下训练好，自己才有升迁的机会，主管如果没有培育出能力与经历足以接班的人才，没有人可以补位，自己也无法升迁；“让每个人在公司都有成长空间”是仁宝一直以来培养员工的理念与方法。仁宝近年来的大幅成长，极力拓展新产品、新事业，让优秀人才拥有充分发展的机会，充分实践了“提早为人才找位置”的信念。
“如果企业组织是一个萝卜一个坑，没有发展的机会，就不能怪主管不愿意培养属下，死守着自己的位置，因为他会怕被取代，这就是企业的责任，企业没有尽到它提供人才充分成长的空间的责任。”童维坚强调，企业必须不断为员工开创发展的空间，如此员工才不会因“一个萝卜一个坑”，固守着自己的坑，不愿授权、不愿放手，不愿意培养属下。美丽花园：蝴蝶来去自在飞舞
在人才培育上，仁宝对员工提供充分的训练与发展，训练是赋予做事的技巧；发展则是偏重处世与面对竞争的基本功夫训练。包括管理的能力训练、专业及相关专业能力、商业决断及策略能力。
此外，包含教育计划：例如鼓励读emba或至大学或研究所进修，及在职训练如工作轮调等。仁宝致力于创造一个鼓励员工发展的环境，例如设置每周进行的“深耕讲座”，为人文、前瞻性及技术面相关议题的讲座，让员工得以吸收企业经营的经验并使眼界得以拓展。
分享也是仁宝企业文化的主轴，仁宝有利润从不吝与员工分享。童维坚解释仁宝的奖酬策略：“苦劳所得是薪资；功劳所得就是奖金。仁宝薪水与同业差异不大，但奖金的落差就很大。”对于组织特别有贡献的人有特别的奖金；而对于表现欠佳的员工，童维坚表示，仁宝对待员工一如家人，给予包容与鼓励，但是并非不要求，一如家长教育孩子，如果孩子有错，家长一定要负起教导的责任是一样的道理。
因此该部门主管会深入了解原因，但并不会立刻采取激烈的手段，会给予员工机会，如果是能力问题，加强专业训练；如果是观念问题，就让他接受一些改变观念的培训如领导统驭及绩效发展等等，“欠缺什么补强什么”。
此外，童维坚也指出，仁宝向来不太采行挖角的策略，“因为解决一个问题，对内可能会制造出一百个问题”。仁宝也不以股票将员工绑住；不排斥离职员工再回来任职，“我们希望得到的是员工的心，如果心不在了，将人强留下来也没有用。”
童维坚诚挚地说：“留住人才的因素，薪资奖酬福利固然是显性的因素，但真正能够让员工留下来的最大动’力，还是在于与企业的理念及环境是否‘麻吉’(match)”。
企业所营造出来的氛围才是留住人才的重要因素，童维坚比喻道：“仁宝希望打造出一座美丽的花园，有花、有树

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