第三板斧：砍不砍“水分”
为星天集团子公司总经理设计绩效考核方案时，顾问碰到了一个比较大的问题，就是集团给部分子公司总经理所定的经营业绩目标有水分，这样一来，根据子公司经营目标所定的绩效考核方案就有了不公平因素。
从理论上讲，顾问提供的方案与企业本身经营业绩目标的合理性无关，因为任何方案的有效性首先都要建立在信息的科学性之上，如果企业本身信息出错，通过方案得出的结果自然会不尽人意。通常情况下，解决这类问题的方式自然是与集团沟通，对于经营业绩目标做出相应调整，给一个更为准确的数字，但这种方式被集团否定了。集团认为，虽然大家都知道今年业绩目标制定的不太合理，但经营业绩目标作为企业战略目标的体现，冒然改动会引起其它许多问题。因此，集团要求顾问所出的方案要在不变动业绩经营目标情况下，依旧对该子公司总经理存在强激励。
经过与客户多次探讨，找到了一种办法，项目组将现有的经营业绩目标拆成两个部分，前一部分是比较客观的指标，剩下的作为附加指标。考核时按总体指标考核，但子公司总经理一旦完成前一部分指标，公司一次性补足其90%的绩效年薪。这样一来，虽然子公司总经理完成后一部分业绩的激励性不足，而且得到提成奖金的标准依旧很高，但因为当子公司总经理完成前一部分指标时，事实上可以拿到绝大部分年薪，大大缓解了经营业绩指标不科学的因素。LocALhoSt我们可以具体看一下示意方案：

当然，我们并不是倡导企业经营业绩目标中包含水分，这不仅对科学的薪酬设计方案造成影响，同时也影响经营者的积极性。我们只是针对目前国内确实存在的一种现象——企业经营业绩目标存在水分的情况屡见不鲜，在这种情况下，如何既保持企业总体经营战略目标，同时又减少目标水分对企业高管薪酬的影响，这个问题确实需要大家进一步探讨。我们的方案只是暂时缓解了这个问题，并没有彻底解决，真正彻底的解决还是需要一个科学的经营业绩目标。

写在后面
至此，顾问们为星天集团所设计的组织架构和子公司业绩评价体系主体方案完成，也得到了客户的首肯。显然，星天集团的薪酬绩效考核方案是一份很个性化的方案，与跨国公司或者大型企业集团相比，这份方案既不专业，也说不上规范，然而谁能否认在中国存在着许多像星天集团这样的企业，虽然名义上已经集团化，并试图与国际化大企业靠齐，然而事实上企业的内部管理依旧处于初级阶段，现有生产和经营模式极具特色化，强行推行各种所谓的国际化先进管理制度于企业发展基本无所助益。新华信认为，企业就象人的成长，有其特定的不可违抗的客观发展规律，而有些发展阶段确实是无法逾越的，我们必须根据企业真正的发展状态，为客户提供面对现实的操作性方案。
星天集团的组织架构调整是否适合现阶段发展状态，子公司总经理业绩评价系统能否真正促进集团业绩增长，现在只能拭目以待，我们衷心祝愿星天集团能有一个灿烂的明天。