第二， 目前人们将ｔｃｌ在ｉｔ战略上的失误归罪于吴士宏或某些特定时期的“投资冲动”，但对比ｇｅ的多元化我们马上就可以看出，真正的问题出在ｔｃｌ的远景太含糊。ｔｃｌ的远景是“力争用10年时间，实现世界级中国企业”，ｔｃｌ缺乏一个往多元化还是专业化发展的清晰业务模型。我建议ｔｃｌ花更多的力气学会在核心业务、增长业务与未来种子之间去平衡“道（远景与规律）”与“术（竞争策略）”的关系。在ｔｃｌ目前的四大业务块与“全线互联网接入设备和增值服务”之间，对转型的平衡意味着在人力资源、现金流与预期收益、资源安排等因素中，ｔｃｌ需要有一个明确而富有弹性的“增长阶梯”。
在战略实施层面，我建议ｔｃｌ要建立类似于ｇｅ那样独立于战略的业务管理系统（战略实施系统），为此ｔｃｌ可以从ｇｅ的业务管理系统学到很多东西：
第一，“用脑子打仗”。真正优秀的企业，一定能够使它的员工“1＋1＞2”。每年的七月份，ｇｅ的业务管理系统就开始在全公司范围开展正式会议与非正式活动相结合的战略规划，这一阶段甚至鼓励“不着边际”的狂想，譬如兼并对手、垄断市场等等，目的在于使每个员工懂得“用脑子”是打仗最基本的、也是最有效的武器。韦尔奇为什么要倡导“群策群力（ｗａｌｋ ｏｕｔ）”﹖因为ｇｅ可以通过这套系统将公司内外的优秀实践和经验，转化为ｇｅ的利润。
第二，“层次分明，各就各位，收放自如”。在ｇｅ业务管理系统中，公司各个层次的权力和责任定位得非常清楚。在职责上“各就各位”，譬如总公司的高层职责，就清楚地定位于三点：一，分配财务资源；二，分配人力资源；三，总结推广优秀经验。LoCALhOST在管理上“合作有序”，譬如总公司在平常放权让各业务单位经营，但通过每个季度末的“ｃｅｏ会议”，通过ｃ会议的考核机制，则又可以有效地监督和控制各业务单位的活动。
第三，“制度化、法治化管理平台”。在ｇｅ业务管理系统中，业绩考核是通过两个方面来进行的，第一个方面是对事不对人的事前考核，每个季度的“ｃｅｏ会议”目的就是对计划完成情况进行质询，通过差距对比提出改进意见，保证公司各业务部门业绩的顺利完成；第二个方面是对人不对事的ｃ阶段考核。在ｇｅ的业务管理系统中，涉及对人考核的ｃ阶段是最长的阶段，几乎从1月到12月，内容既涉及业务考察，同时也涉及个人职业发展计划与下属发展计划等。
第四，科学严明的奖罚措施。在ｇｅ，每个人的发展都要有明确的计划，公司从制度上鼓励经理与下属之间针对业务发展与个人发展的沟通，同时有一套严明的人力资源框架，譬如明星员工、中坚员工、淘汰员工等每类都有明确的百分比指标，位于前列的明星多重奖励，末尾劣者无情淘汰。